مدیریت فرایند

منظور از این عنوان، فعالیت­های هماهنگ کننده و یکپارچه کننده در برنامه جانشین­پروری می­باشد. بسیاری از مقالات به اهمیت گره­زدن جانشین­پروری بـه برنامه ­های استراتژیک اشاره کرده ­اند. در حالت ایده­آل با برنامه ریزی استراتژیک شامل برنامه ­ریزی نیروی انسانی، اطمینان حاصل می­ شود که سازمان برای رسیدن به اهداف استراتژیک خـود نیروی انسانی مورد نیاز را هم از لحاظ کمیت و هم از لحاظ کیفیت داراست. به این ترتیب هم فرصت­های ارتقا مشخص خواهد شد و هم نیازهای آموزشی برای کاندیداهای ارتقا مشخص خواهد شـد. این گره زدن این نتیجه را در بر خواهد داشت که مدیران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طریق مشارکت فعال و آشکار حمایت کنند البته در مطالعات موردی مشخص شده اسـت  که این ارتباط حتی در سازمانهایی با بهترین برنامه ­های جانشین پروری در عمل برقرار نشده است و بیشتر چیزی مطلوب و ایده­آل محسوب می­ شود تا تجربه­ای موفق (ناصحی­فر و همکاران،1390، 194).

در مورد جانشین­پروری نیز مانند دیگر تغییرات گسترده سازمانی جلب حمایت مدیران کلیدی بسیار ضروری است. بدون این حمایت، حتی اگر فرایند جانشین­پروری طراحی شـود، قابلیت اجرا ندارد. توانایی نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مدیران به این برنامـه و عـدم مشاهده عملکرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربیگری جانشینان آینـده از عوامل نداشتن قابلیت اجرایی می­باشند. در مورد اطلاع­رسانی، بـیشترین توصیه­ها در مورد شفاف بودن عملیات است. گرچه ممکن است شفافیت در برخی موارد مانند صحبت درباره افرادی که به عنـوان جانشین انتخـاب نشده­انـد، چالش برانگیز باشد ولی به هرحال به نظر می­رسد بهترین حالت هم برای سازمان و فرد این است کـه ایـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشکار قرار گیرند. هم چنین توصیه­هایی برای کنترل و بهبود مستمر برنامه نیز ارائه شده است که متمرکز بـر داشتن اهداف مشخص و معین و چک کردن میزان نیل به هدف متمرکز می باشـد. ایـن بخش از توصـیه­ها و بهترین تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازمانی صادق است و توصیه­های کلی مرتبط با مدیریت فرایند تغییر و بهبود می­باشد (ناصحی­فر و همکاران،1390، 195).

توصیه شده است که در برنامه جانشین­پروری، شغل­ها و مأموریت­های کلیدی در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاه­های با تکنولوژی بالا و ارزش بالای تمام مشاغل سازمان، روند کنونی به سمت در بر گرفتن کل سازمان است. برای شفاف تر ساختن و قابل پذیرش­تر کردن برنامه، تعیین شایستگی­هـای کلیدی نیز ضروری است. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که شایستگی­ها با توجه به تغییرات محیطی و تغییرات استراتژیک سازمان همیشه در معرض تغییر و تحول  است.

2- انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چندگانه­ای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح می­دهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روش­های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون­های روانشناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، می­باشد. معمولاً ویژگی­های شخصیتی، مهارتها وشایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:

مهارت­ های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامه­ریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چندگانه­ای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح می­دهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روش­های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون­های روانشناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، می­باشد. معمولاً ویژگی­های شخصیتی، مهارتها وشایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:

مهارت­ های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامه­ریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

زنگر و فولکمن در مطالعات خود در مورد مهارتهای رهبری بـه ایـن نتیجـه دست پیدا کردند که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارتهای زیر را داشته باشد: توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارتهای جدید، شایستگی­های بین فردی، بازبودن بـه ایدئالهای جدید، پذیرش مسؤولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسـوب می­ شود. درسطح کارشناسان نیز آینده­نگری، توانایی کار بین­بخشی، اثربخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگی­های فنی از معیارهای مهم هستند.

3- توسعه جانشین

علاوه بر تعیین مجموعه مهارت ­ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل، بسیار ضروری اسـت کـه برنامه جانشین­پروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کار کنان روش و برنامه­ای داشته باشد. تجارب و توصیه­های محققان در این مورد اینجا بررسی شـده اسـت. توسعه می ­تواند از طریق تکالیف شغلی آموزش، گردش شغلی، جلسه­های بررسی آموخته­ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بـودن بـرای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه­ های خاص و مأموریت­های مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده ­اند. برنامه جانشین­پروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد؛ یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. همچنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارتها و قابلیت‌هایی مورد نیاز اسـت (ناصحی­فر و همکاران،1390، 197).

2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین­پروری در سازمان

در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا (2005) عنوان می­ کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجهند (متقی و بهشتی­فر، 1388، 25).

  Job assignment

Lavinga

مدل شایستگی مدیران

عوامل تسهیل کننده جانشین پروری

جهت تسهیل در برنامه ریزی جانشین پروری در سازمانها، موارد متفاوتی قابل طرحنـد . بـه طور کلی میتوان از شش عامل تسهیل کننده نام برد. که طرح­های برنامه ریزی جانشین پروری را تحت تاثیر قرار داده و تسهیل می کنند.

الف- حمایت و مشارکت مدیریت بالا: مشارکت مدیریت عالی باعث می­ شود که سایر افراد برانگیخته شوند و اطمینان حاصل کنند که عزم تیم مدیریت، در احیا برنامه جانشین پروری جدی است.

ب- رویکرد نظام یافتـه: وجود فراگردهای مستمر و منظم جهت توسعه برنامه ­های جانشین پروری در کل سازمان و در نظر گرفتن روابط نظام یافته خرده سیستم­های آن ضرورت دارد؛

ج-برنامه ­های توسعه معین: افراد باید باور کنند که می­توانند با شرکت در برنامه ­های توسعه شرکت برای رهبری در آینده آماده شوند. برخی از برنامه­ها در ارتباط بـا سطح تجربه مشارکت کنندگان در سازمان، ممکن است درسه گام مدنظر قرار گیرد:

گام 1- تیم مستعد و اثربخشی برای آینده درنظر گرفته می­ شود که مملو ازمشارکت کنندگان کم تجربه است؛ در این مرحله به آنها مجموعه ­ای از مهارت های عمومی آموزش داده می شود.

گام 2- افراد آموزش دیده و پرورش یافته در تجارب توسعه سهیم می شوند و موقعیت­های مهم را احراز می کنند.

گام 3- افراد موقعیت­های مهم را احراز کرده و اشغال می­ کنند؛ زیرا آنها برای موقعیت های بالاتر آموزش دیده­اند.

د ـ فرهنگ سازمانی: تا هنگامی که محیط مناسبی برای رشد تجارب در بخشی از سازمان ایجاد نشود، رهبران آینده در آن رشد نمی­کنند؛ دربرنامه جانشین پروری باید به کسب دانش و مهارتها ومتمایز نمایی توانایی­های سازمان تاکید شود و ظرفیت فرهنگی سازمان برای رشد مدنظر افراد تحت آموزش قرار گیرد.

ه ـ تاکید بر ارتقا کیفیت: برنامه جانشین پروری بر ضرورت کیفیت تاکید می­ کند تا از این طریق امکان جا به ­جایی افراد را برای شغل­های سطوح بالاتر فراهم آورد. شایان ذکر است که برنامه ­های جانشین پروری باید بر آمادگی افراد برای جابـه­جایی از یک موقعیت سازمانی به موقعیتی بالاتر تاکید کنند و در افراد برای پیشرفت در شغل­های بعدی شایستگی ایجاد کنند .

وـ تاکید بر ارشدیت: معمولاً مربیان یا مرشدها پندهایی را درباره نحوه برخورد با چالش­های شخصی، سازمانی و سیاسی به افراد ارائه می دهند تـا در دوران زندگی برای آن ها رهگشا باشند. مرشدیت هنگامی اتفاق می­افتد که اشخاص تازه وارد و مستعد به یک فرد مافوق بصیر و دارای نفوذ دلبستگی پیدا کنند. فرد مافوق و بصیر و متنفذ کسی است کـه توانایی آن را دارد تا با افراد ارتباط برقرار کند. این افراد معمولاً از توسط شاگردان به مثابه مرشد انتخاب می­شوند؛ بنابراین اگر چه بعضی از سازمان­ها از مرشدیت رسمی پشتیبانی می­ کنند و آنها تلاش که کارکنان تازه وارد با تجارب بیشتر را با کارکنان ارشد تطبیق دهند، ولی معمولاً ایـن امر به صورت غیررسمی اتفاق می­افتـد (راسول،2005 ،8-56).

Top Management Support and participation

Rothwell

عوامل بازدارنده جانشین پروری

مدیران و سرپرستان ممکن است با عوامل بازدارنده ­ای روبرو شوند که به وسیله مدیران اجرایی ایجاد شده ­اند این موانع از اجرای برنامه جانشین پروری ممانعت می­ کند. طرح برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری را تحت تاثیر قرار می­دهـد. شش مـورد از ایـن عوامل بازدارنده عبارتند از :

ـ فقدان پشتیبانی: اگر مدیران بالاتمایل نداشته باشند که از رویکرد نظام­یافته برنامه جانشین پروری پشتیبانی کنند، این برنامه­ها موفق نمی شوند .

ـ خط مشی شرکت: خط­مشی شرکت ممکن است به جای ارتقای کارکنان، به دنبال ارتقای دوستان و همکاران مدیران باشد. این خط مشی، ممکن است به تخریب جدی سطح عملکرد و استعداد کارکنان منجر شود.

ـ نگرش سریع ـ ثابت: رویکرد سنتی به برنامه جانشین­پروری، ممکن است باعث تشویق رفتارهای سریع- ثابت گردد. نباید اثربخشی جانشین­پروری قربانی شتاب و عجله شود. رهبران سریع و آسان پرورش نمی­یابند، بلکه رهبران ممتاز در طول زمان پرورش می­یابند.

ـ دیربازدهی : مدیران اجرایی سطح بالا همیشه نمی­توانند مزایای مستقیم و سریع جانشین­پروری را ببینند. مدیران منابع انسانی قصد برقراری و اجرای برنامه ­های گوناگون جانشین پروری را دارند؛ اما مدیران عالی که هیچ گونه منافع زود هنگامی را در فعالیت­های آنها درک نمی­کنند مدیران منابع انسانی را جابه جا می کنند. از این رو، باید بر وضوح فواید جانشین پروری تأکید شود.

ـ تغییر سریع سازمانی: برنامه ریزی جابه جایی سنتی در محیط ها و سازمان­های ثابت بـه خوبی فعالیت می کند؛ ولی مدیران باید به فراتر از راه حل های تکنولوژیکی ساده بیندیشند. به کارگیری نرم افزار برنامه ی جانشین پروری؛ می ­تواند توانایی سازمان را افـزایش دهد تا سرعت انطباق آن با نیازهای کارکنان و تغییرات حفظ شود .

ـ تشریفات زاید اداری: مدیران عالی بیشـتر سازمان­ها، تشریفات زاید اداری را تحمل نمی­کنند؛ از این رو برنامه جانشین پروری نباید گرفتار تشریفات زاید اداری شود.

برنامه ­ریزی جانشین پروری، فراگرد آسانی نیست که بتوان آن را به سادگی برنامه ­ریزی کرد و به کار بست؛ موانع و مشکلاتی وجود دارد که اگر مد نظر قـرار نگیرند و حل نشوند این فراگرد را کند و حتی محو می­نمایند. البته این موانع، متناسب بـا شرایط فرهنگی، استراتژیکی و وضعیت­های اقتصادی شرکت­ها، متفاوتند (ماندی ، 2008، 40)

2 ـ 1 ـ 9ـ  گامهای اجرای برنامه ­ریزی جانشین پروری

گام اول: شناسایی مشاغل کلیدی

تقریباً تمام محققان حوزه جانشین پروری به این موضوع اشاره کرده ­اند که برنامه ریزی جانشین پروری برای مشاغل کلیدی سازمان انجام می­ شود. راه­های شناسایی مشاغل کلیدی عبارتند از:

1-بررسی مشاغل کلیدی در نمودار ساختار سازمانی که در این روش به این سوال پاسخ داده می­ شود که آیا در نبود مدیران بخش­های اصلی سازمان، امور آن بخش همچنان اثربخش انجام می­ شود؟ اگر پاسخ به سوال منفی باشد احتمالاً سِمت مربوطه، نیاز به پرورش جانشین دارد و اگر پاسخ مثبت باشد اگر دلیل آن، وجود کارکنانی توانمند در آن واحد باشد احتمالاً آن کارکنان نیاز به پرورش جانشین دارند؛ 2- بررسی ریشه ها وعواقب ناشی از نبود شاغل در یک شغل در گذشته یا زمان حال که در آن، می­توان متوجه شد با خالی بودن کدام سمت­ها در زمان حال یا ترک خدمت در کدام مشاغل در گذشته، بیشترین مشکلات برای فعالیت­های شرکت بوجود آمده است ؛و 3- شناسایی مشاغل کلیدی از طریق پرسش از مدیران در حوزه مسؤولیت خود. تفاوت روش بررسی نمودار سازمانی با روش پرسش از مدیران در این است که در روش پرسش از مدیران، هر مدیر نسبت به حوزه عملیاتی خود و مشاغل کلیدی آن نظر می­دهد اما در روش بررسی نمودار سازمانی فرض بر این است که نمودار سازمانی کامل است و یک مقام ارشد و مطلع از سازمان میتواند این روش را برای شناسایی مشاغل کلیدی اجرایی نماید(کرباسی وعلوی،1390، 5).

Quick-Fix Attitudes

Mandi

Mandi

رویکرد شایستگی و فرایند استعدادیابی

یکی از بهترین و مناسب­ترین رویکردها برای نایل شدن به این مهم، به کارگیری رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی است. درواقع همان­گونه که وی.ای.کامپرفرم (2002) مطرح می­ کند، مدلهای شایستگی می ­تواند به عنوان شیوه­ای برای یکپارچه کردن اقدام­های مختلف منابع­انسانی به کار رود. این بدین معناست که می­توان هریک از زیر سیستم­های مدیریت منابع انسانی را براساس شایستگی طراحی کرد و درواقع، شایستگی، هسته مرکزی تمامی فعالیت­های منابع انسانی سازمان است. این شایستگی موجب به وجود آمدن پارادایمی در ادبیات مدیریت منابع­انسانی شده است که به مدیریت منابع­انسانی مبتنی بر شایستگی معروف است (افضل آبادی و همکاران،1389، 3).

پذیرش و گسترش سریع رویکرد شایستگی محورو به کارگیرى آن دربرنامه هاى توسعه کارکنان بیش ازهر چیز، نتیجه مزایا وفوایدی است که دراین رویکرد نهفته اسـت. در عصر حاضر، اهمیت جایگاه و نقش سطوح مدیران به عنوان طراحان،هدایتگران واداره کنندگان اصلى سازمان بر کسى پوشیده نیست و به کارگیرى نظامهاى مؤثر انتصاب، جذب، نگهدارى، ارزیابى و توسـعه آنان طبیعتا  از جایگاه مهم و ویژه اى برخوردار اسـت. مدیران به عنوان اصلی ترین افراد در مواجهه با مسائل مختلف درون وبرون سازمانى،نقش بسـزا وتعیین کننده­اى درموفقیت یا حتى شکست سازمان ایفا می کنند. ازآن جایى که مدیریت درهر سازمانى ازاهمیت ویژه اى برخوردار است و ازمهمترین فعالیتهایى است که به مددآن مأموریتها واهداف سازمانى تحقق مییابد، یکی از راه های اصلى نظام <a href="https://www.noormags.ir/view/fa/keyword/%D8%B4%D8%A7%DB%8C%D8%B3%D8%AA%D9%87_%D8%B3%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B1%DB%8C” title=”شایسته سالاری“>شایسته سالاری، گماردن مدیران شایسته است(غلام­زاده وهمکاران،1390، 3).

براى شایستگى عبارات متعددى ازقبیل لیاقت، قابلیت، توانمندى، توانایى، صلاحیت ومهارت استفاده می­ شود. یکی ازتعاریف مطرح از شایستگی عبارت است از: ترکیبى ازمهارت­ها، ویژگی­های شخصی و شخصیتى ورفتارهایى که مستقیما باعملکرد مؤثر در یک شغل خاص مرتبط هستند (درگاهى وهمکاران، 1389).

معمــولا چهارویژگى برای شایستگی مطرح شده است:

• مرتبط با شغل یا سازمان؛
• ارتباط مثبت باعملکرد بهتـرفرد یا اجراى موفقیت آمیزنقش؛
• قابل تعریف به صورت رفتارهاى قابل مشاهده در شغل؛
• قابل ارزیابی وآموزش (درگاهی وهمکاران،1389).

امروزه شایستگی­ها، عمدتا به ویژگیهاى مورد نیاز براى توفیق در شغل یا عملکرد برتر اطلاق می­ شود.

اسپنسر و اسپنسر، شایستگی را خصیصه بنیادی یک شخص می­دانند که با عملکرد عالی یا مؤثر مرجع رابطه علّی دارد. آنها اعتقاد دارند که شایستگى شامل ابعاد ذیل است:

انگیزه: محرک درونى و اشتیاق براى انجام کار؛

ویژگی: خصوصیات شخصیتى و نحوه واکنش به شرایط و افراد؛

خود مفهومی: ارزش­ها، برداشت از خود یا نگرش­های یک شخص؛

مهارت: یعنی توانایی انجام یک وظیفه معین فیزیکی یا ذهنی؛

دانش: معلومات شغلى، اطلاعات و تخصص مرتبط با شغل

نوع یا سطح یک شایستگی در طرح­ریزی منابع انسانی کاربردهایی دارد. شایستگی­های دانش ومهارت، قابل مشاهده و نسبتاً در سـطح می­باشند. شایستگی­های خود مفهومی، خصیصه­ها یا ویژگی­ها و انگیـزه، عمیق­تر و پنهان تربوده و محور شخصیت می باشند (غلام­زاده و همکاران، 1390، 6).

Spencer and Spencer, 1993

Motive

Trait

Self-Concept

Skill

Knowledge