انتخاب جانشین

در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­شـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چندگانه­ای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح می­دهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت­های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روش­های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد360 درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون­های روانشناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، می­باشد. معمولاً ویژگی­های شخصیتی، مهارتها وشایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:

مهارت­ های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامه­ریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحی­فر و همکاران،1390، 196).

زنگر و فولکمن در مطالعات خود در مورد مهارتهای رهبری بـه ایـن نتیجـه دست پیدا کردند که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارتهای زیر را داشته باشد: توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارتهای جدید، شایستگی­های بین فردی، بازبودن بـه ایدئالهای جدید، پذیرش مسؤولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسـوب می­ شود. درسطح کارشناسان نیز آینده­نگری، توانایی کار بین­بخشی، اثربخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگی­های فنی از معیارهای مهم هستند.

3- توسعه جانشین

علاوه بر تعیین مجموعه مهارت ­ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل، بسیار ضروری اسـت کـه برنامه جانشین­پروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کار کنان روش و برنامه­ای داشته باشد. تجارب و توصیه­های محققان در این مورد اینجا بررسی شـده اسـت. توسعه می ­تواند از طریق تکالیف شغلی آموزش، گردش شغلی، جلسه­های بررسی آموخته­ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بـودن بـرای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه­ های خاص و مأموریت­های مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده ­اند. برنامه جانشین­پروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد؛ یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. همچنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارتها و قابلیت‌هایی مورد نیاز اسـت (ناصحی­فر و همکاران،1390، 197).

2 ـ 1 ـ 6 ـ اهمیت جانشین­پروری در سازمان

در مورد اهمیت فرایند جانشین­پروری در سازمان­ها لاوینگا (2005) عنوان می­ کند که جانشین­پروری یک عامل اساسی و حیاتی است که باید با اهداف استراتژیک سازمان مرتبط باشد و از استراتژی سازمان گرفته شود و به طور مستقیم مدیریان صف را درگیر کند. نادلر (2006) نیز معتقد است که جانشینی مدیران، دومین موضوع مهمی است که سازمان­های امروزی با آن مواجهند (متقی و بهشتی­فر، 1388، 25).

  Job assignment

Lavinga

مدل شایستگی مدیران