1. 1. بورس اوراق بهادار یک بازار کامل است. بازارهای رقابت کامل شامل خصوصیت­های متجانس بودن، تعداد زیاد معامله گران و ورود و خروج آزادانه به بازار می­باشند که نتیجه آن تعیین رقابتی قیمت­هاست.

   

1. وجود فضای یک بازار کامل در بورس اوراق بهادار، تخصیص مطلوب منابع را میسر می­سازد. بورس اوراق بهادار با تعیین رقابت­آمیز بهای سهام به عنوان ابزار اقتصاد، مدیران غیرکارا و ضعیف را تنبیه و مدیران مبتکر و خلاق و قدرتمند را تشویق می­ کند ]گلریز، ۱۳۸۷، ص ۳۱[.

بخش دوم: مفاهیم مربوط به مهارت مدیریتی و بازده

مهمترین تصمیمات مدیران

مدیران مالی باید اهداف کلی شرکت برای بیشینه­سازی ثروت را در تدوین سیاست­های مالی، ارزیابی فرصت­هاى سرمایه­گذارى و تعیین سیاست­های عملیاتی به کار بندند. بدین منظور اهداف خاص مدیریت مالی به شرح زیر مطرح می­ شود:

۱- تعیین اندازه شرکت و اینکه با چه سرعتی رشد کند.

۲- تعیین بهترین ترکیب دارایی­هاى شرکت (مصارف مالى).

۳- تعیین بهترین ترکیب بدهی­ها و حقوق صاحبان سهام (منابع مالى).

در واقع اهداف سه گانه فوق در واژه­ های هنجاری بیان می­شوند و مدیر تعیین مى­کند که اندازه و نرخ رشد شرکت چقدر باشد، شرکت در چه دارایی­ هایی سرمایه ­گذاری کند و چه ترکیبی از سرمایه در راستای دستیابی به بهترین نرخ بازدهی برای سهام‌داران استفاده شود] هیبتی و همکاران، ۱۳۸۸، ص ۴۶[.

نقش مدیران ارشد در شرکت­ها

از منظر جوامع پژوهشی و تجاری مدیران ارشد فوق ستاره محسوب می­شوند. محبوبیت مدیران ارشد به ویژه زمانی بیشتر می­ شود که آن­ها شرکتی را با عملکرد ضعیف در دست ­بگیرند و با نوآوری خود باعث موفقیت شرکت شوند. ماهیت در حال رکورد اقتصادهای جهان و کم رونقی اکثر شرکت­ها، مدیران ارشد را برای ایجاد تحول در دوران بحران مالی تحت فشار قرار می­دهد. امروزه مدیران ارشد دیگر نگران مسائلی همچون هزینه، استراتژی و بستن قرارداده­های وسوسه­انگیز نیستند. بحران­های مالی نقش­های سنتی مدیران را تغییر داده ­اند. از این رو مدیران ارشد زمان بیشتری را برای ساماندهی عملیات­ها، طراحی خطوط تولید، بهبود روش­های بازیابی بدهی و انجام اموری که قبلا تصور آن را نداشتند صرف ‌می‌کنند [Citrin, 2009, p. 42].

به گفته همبریک از دیدگاه منطقی نمی­ توان شکست یا موفقیت یک شرکت را به تنهایی به مدیر ارشد نسبت داد. “این سخن برای ما کاملا قابل فهم است که شرکت­ها تنها کارهایی را که آن­ها (مدیران ارشد) می­خواهند انجام می­ دهند و یا روش آ­ن­ها را به کار می­ گیرند، پس باید درک ارزش­ها، گرایش­ها، آگاهی و شخصیت بالاترین مقام اجرایی شرکت مورد توجه قرار گیرد”. مدیر ارشد ممکن است در انتخاب ترکیب گروه مدیریتی یک شرکت دخالت کند، گاهی مدیر با سابقه عملکرد خود می ­تواند وفاداری اعضای تیم را جلب کند و بدین ترتیب روشی را که او خواستار انجام آن است اجرا شود. این شیوه در واقع تاثیر غیرمستقیم مدیر ارشد بر عملکرد شرکت از طریق فعالیت­های تیم هیات مدیره است [Hambrick, 2007, p. 334].

سیترن (۲۰۰۹) نقش امروزی مدیران ارشد را این گونه معرفی می­ کند: “مدیران ارشد مانند خلبانانی هستند که هدایت هواپیما را در هوای طوفانی در دست دارند. آن­ها حتی اگر بدانند که سفر سختی را در پیش دارند و به خدمه اعتماد داشته باشد اما همانند مسافران در لبه صندلی­شان منتظر صدای آرامش ­بخشی از بلندگو هستند”.

هالبلیان (۱۹۹۳) به واقعیتی در محیط اشاره می­ کند که جریان اطلاعات در آن کند است. نقش یک مدیر ارشد مقتدر در کاهش زمان تلف شده برای پردازش اطلاعات بسیار حیاتی باشد. در محیط نامطمئن که با چالش­ها و فرصت­های جدید همراه است برای بهبود عملکرد شرکت، اشتراک­گذاری اطلاعات بین اعضای تیم­ها برای اتخاذ تصمیم­های استراتژیک ضروری است که در این موقعیت یک مدیر ارشد مقتدر حتی می ­تواند مانعی برای عملکرد شرکت باشد . کارپنتر^[۴۷] و فردریکسن^[۴۸] (۲۰۰۱) به جای استفاده از مشخصه­ های مدیریتی مدیر ارشد که همواره با سوگیری و تعریف ناقص عملکرد شرکت همراه است، تعریف بهتری با تمرکز بر مشخصه­ های مدیریتی تیم­های مدیریت عالی ارائه می­دهد. روند تصمیم ­گیری در محیط نامطمئن با وجود چالش­های فراوان دشوار است. در این حالت، وجود تیم­های مدیریت عالی با همکاری دیگر اعضا در بهبود عملکرد شرکت سودمند هستند. زیرا مهارت­ های یک تیم بزرگ ظرفیت­های تصمیم ­گیری را افزایش می­دهد و توسعه استراتژی­هایی که شرکت را با محیط تجاری هماهنگ می­سازد تسهیل می­ کند. به گفته همبریک (۲۰۰۷) هماهنگی و رهبری یک شرکت فعالیتی جمعی است و مسئولیت تیم­های مدیریت در قالب آگاهی­ های جمعی، تعامل نزدیک و توانایی­ ها آن­ها شکل ‌می‌گیرد. بدین ترتیب مسیر استراتژیک و آینده شرکت با موفقیت روبرو خواهد شد [Hambrick, 2007, p. 334].

ارزیابی عملکرد مدیر ارشد

معمولا هدف اصلی ارزیابی عملکرد مدیر ارشد، یافتن ارتباط بین عملکرد مدیران ارشد و مجموعه پاداش­هایی است که آن­ها دریافت ‌می‌کنند. لانگنکر و همکاران (۱۹۹۲) با طرح ایده­ای اصطلاح تناقض ارزیابی مدیر را برای آن بر می­گزینند. به گفته آن­ها وقتی یک کارمند با نفوذ در رده مدیران، در مراتب بالای سازمانی قرار ‌می‌گیرد شانس کمتری برای دریافت بازخورد از کیفیت عملکرد خود دارد. آن­ها برای اثبات این تناقض، عواملی را معرفی کردند مانند این­که: مدیران ارشد به ارزیابی رسمی تمایلی ندارند، آن­ها ترجیح می­ دهند ‌بر اساس نتایجی که ارائه ‌می‌کنند مورد ارزیابی قرار گیرند و در نهایت مدیران ارشد در نبود بازخورد منظم از حس خودمختاری لذت می­برند .

عوامل مذبور ارزیابی عملکرد مدیران ارشد را پیش از اجرای هر گونه روندی در این زمینه دشوار می­ کند زیرا متغیرهای بسیاری باید در نظر گرفته شوند. نیومن و همکاران (۲۰۰۱) استدلال ‌می‌کنند که سنجش عملکرد بنا به دلایلی حیاتی است. پیش از هر چیز با ارزیابی عملکرد، مدیر ارشد می ­تواند به نقاط قوت و ضعف خود پی ببرد و آن­ها را بهبود دهد. این ارزیابی، گردش جریان اطلاعات را تسهیل می­ کند و باعث ایجاد ارتباط بین هیات مدیره و مدیر ارشد در مواجهه با مشکلات در مراحل اولیه ظهور آن می­ شود. همچنین فضای کار گروهی را بین هیات­مدیره و مدیر ارشد شکل می­دهد. ارزیابی عملکرد به طور یکنواخت می ­تواند تصویری روشن از عملکرد مدیر ارشد و آن­چه را که او انجام داده فراهم کند. به اختصار آن­ها پیشنهاد ‌می‌کنند که شیوه­ای نظامند ‌بر اساس اهداف استراتژیک و اهداف کلان شرکت پایه­گذاری شود. یکی از این اقدامات که مورد استقبال هم قرار گرفته است کارت امتیازدهی متعادل^[۴۹] است. با این کار علاوه بر عملکرد مالی و عملکرد غیرمالی نیز ارزیابی می­ شود .

جنبه­ های نظری سابقه عملکرد مدیر ارشد