۲-۲-۶-۱-معایب
نظام های مدیریت عملکرد در صورتیکه باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقاء عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن، بعنوان منبع هزینه تلقی می گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌ورینگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است. برخی از معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر می‌باشند :

۱- سازمانها نظامهای مدیریت عملکرد را با تظامهای ارزیابی عملکرد اشتباه می‌گیرند و آنها را معادل هم قلمداد می کنند.
۲- بیشتر نظامهای مدیریت عملکرد به جای جوهره و ذات دارای و پیش پا افتادگی و عرض می‌باشند.
۳- بعضاً مدیریت عملکرد را بعنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی می کنند تا اینکه آن را بعنوان یک نظام توسعه ای در نظر بگیرند.
۴- در بیشتر سازمانها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد می‌باشند. حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فرا گیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد .
۵- بسیاری از سرپرستان فاقد مهارتهای لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد می‌باشند.
۲-۲-۷-بهره وری
در زبان فارسی کلمه بهره‌وری بعنوان معادل واژه انگلیسی (Productivity) مطرح گردیده است. در برخی از متون دیگر معادلهای نظیر راندمان، بازدهی، قدرت تولید، قابلیت و باروری کارامد جایگزین واژه مذکور شده اند.
بهره‌وری به تعبیر کلی معیار سنجش این امر است که مصرف منابع بعنوان ورودی (نهاده ها) برای تولید خروجی (ستانده های) مورد نیاز جامعه در درازمدت چقدر مؤثر و کارآمد است .
تعریف دیگری که از دیدگاه سیستمی برای بهره‌وری ارائه شده است: بهره‌وری از این دیدگاه ارتباط بین داده ها و ستانده ها را مشخص می کند. بر این اساس بهره‌وری نشان دهنده میزان کارایی ترکیب عوامل در فرایند تولید است. یعنی اگر از امکانات، خوب استفاده شود بهره‌وری نیز افزایش می یابد. بنابراین در صورتی که از نیروی انسانی بعنوان یکی از عوامل تولید به خوبی استفاده شود، بهره‌وری نیروی انسانی نیز افزایش خواهد یافت .
بهره‌وری بطور کلی دارای دو مؤلفه است. مؤلفه نخست کارآیی و مؤلفه دیگر اثر بخشی انجام فعالیت است. کارآیی به توانایی بدست آوردن ستاده از داده کمتر اطلاق می شود. به عبارت دیگر خوب کار کردن همان کارآیی است. اثربخشی به تطبیق نتایج حاصل از انجام کار با هدفهای مورد نظر اطلاق می گردد و به دیگر سخن، کار خوب کردن را می توان اثر بخشی نامید. بنابراین در یک تعریف کلی بهره‌وری عبارت است از « درست انجام دادن کار درست»
بنابراین درصورتیکه کارها یا وظایف سازمانی به خوبی مشخص و شرائط احراز هر مسئولیت و نحوه انجام هر وظیفه نیز معین گردیده باشد و از سوی دیگر نیز اگر افراد به نحو صحیح و با توجه به استعداد، توانایی و دانش لازم به هر یک از وظایف یا کارها گمارده شده باشند، انتظار می رود که بهره‌وری نیروی انسانی افزایش یابد .البته نباید از راهنمایی های ارائه شده توسط سرپرستان و پرداخت های جبرانی و نظام پاداشها متناسب با عملکرد کارکنان غافل شد. چرا که بدون انجام صحیح این موارد، نه تنها بهره‌وری افزایش نمی یابد چه بسا کارکنان بدلیل عدم کارآیی سیستم در جبران خدمات آنها سرخورده شده و بدلیل بی عدالتی های حاکم بر سیستم، کم کاری نموده و عملأ باعث کاهش بهره‌وری کل سیستم شوند
۲-۲- ۸- اصول مدیریت بهره وری
برای انجام صحیح مدیریت بهره‌وری و پیاده سازی آن در یک سازمان ناگزیر به رعایت اصولی به شرح زیر می‌باشیم:
۱- تلاش‌های افزایش بهره‌وری باید همه جانبه و توسط تمام کارکنان انجام شود .
۲- کوشش‌های افزایش بهره‌وری باید دائم و مستمر باشد .
۳- برنامه های افزایش بهره‌وری باید از حمایت کامل، فعالانه، مشهود و مشارکت مدیران تمام سطوح به ویژه مدیران رده بالا برخوردار باشد .
۴- در برنامه های افزایش بهره‌وری باید از جزء جزء دانش شغلی و خلاقیت هر چه بیشتر کارکنان، بدون در نظر گرفتن سمت آنها بهره برداری گردد .
۵- سازمان باید بتواند شاخص های کمی سطوح بهره‌وری هر قسمت یا واحد را شناسایی کند .
۶- مدیران باید قادر باشند اهداف محسوس بهره‌وری را برای کلیه بخشهای سازمان مشخص نموده و حمایت و تأیید افراد مافوق، پذیرش و تعهد افراد زیردست و همکاری همکاران خود را جلب نمایند .
۷- باید نظامی ایجاد کرد که بتواند به طور پیوسته و دقیق نتایج افزایش بهره‌وری را نسبت به هدفهای تعیین شده منتشر کند و به طور منظم این اطلاعات را به تمام مدیران ذینفع برساند .
۸- درجه موفقیت و تحقق هدفهای بهره‌وری باید داده ای مهم برای ارزیابی عملکرد مدیریت باشد و نظام پاداش باید به موفقیت ارتقاء بهره‌وری کمک کند .
۹- مدیریت باید قادر باشد تا عواملی را که منجر به بهره‌وری پایین در سازمان می شوند را شناسایی و اصلاح نماید .
مدیریت ارشد سازمان در کنار رعایت موارد نه گانه فوق و همچنین از طریق برقراری نظام مدیریت عملکرد، سعی در بهبود عملکرد نیروی انسانی نموده و با برگزاری آموزشهای لازم برای کارکنان و نیز برقراری جلسات متناوب ارزیابی عملکرد کارکنان که توسط سرپرستان واحدهای سازمان در دوره های زمانی مشخص انجام می شود، نسبت به ارائه راهکارهای عملی بهبود عملکرد اقدام نموده و توصیه هایی را به کارکنان ارائه می نماید. کارکنان نیز با مد نظر قراردادن راهنمایی های ارائه شده، نسبت به اصلاح ضعفهای موجود اقدام می نمایند. این فرایند مستمر در بلند مدت باعث بهبود کارآیی و اثربخشی کل سیستم شده و در نتیجه بهره‌وری کل افزایش می یابد .
۲-۲-۹ ارتباط ارزیابی عملکردومدیریت عملکرد
ارزیابی عملکرد، عبارت است از، فرایند سنجش و اندازه‌گیری عملکرد در دستگاه‌های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه‌های اجرایی (آرمسترانگ،۱۳۸۵ : ۱۴۵ ).
توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. پیش از اینکه یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد، نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش؛ ارزیابی و ارائه عملکرد خود است.
مدیریت عملکرد ابزار بهبود عملکرد سازمانی را از راه ارتباط و تعدیل اهداف و نتایج فردی،‌ گروهی و سازمانی فراهم می‌آورد. علاوه بر آن ابزاری برای شناسایی و تشویق عملکرد برتر و اداره کردن امور براساس نتایج ارزیابی است.
مدیریت عملکرد قلمرو وسیعی را در مدیریت سازمان‌ها شامل می شود. صاحب نظران مدیریت در سال‌های اخیر این واژه را جانشین ارزیابی عملکرد کرده اند، به گونه‌ای که در درون فلسفه مدیریت عملکرد؛ سنجش عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی‌ها و نقاط قوت و ضعف نیز نهفته است و می توان گفت این مفاهیم ابزاری است برای استقرار و اجرای مدیریت عملکرد (رفیع زاده، ۱۳۸۶ :۶۲).
۲-۲- ۱۰ ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستم های ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستم های ارزیابی را دچار اشکال می سازند(تاج الدین، تقی ،درویش، ۱۳۸۸ : ۱۹).
ارزیابی عملکرد عبارت است از: «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات» که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
-۱اهداف استراتژیک : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست؛
-۲اهداف ارتباطی : که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛
۳اهداف انگیزشی : که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن^[۳۱] در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکارایی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود
۲-۲- ۱۱ هدف نهایی از ارزیابی عملکرد
باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.
همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.
شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می کند.
کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.
۲-۲- ۱۲ روش های مختلف ارزیابی عملکرد
روش های مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند:
۲-۲-۱۲-۱روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشان دهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. این روش از روش های متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.
چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.