تصمیمات پرداخت متمرکز

پرداخت متغیر
پرداخت مبتنی بر فرد
پرداخت مبتنی بر عملکرد
تصمیمات پرداخت غیرمتمرکز

۷

روابط کارمندان
(اشاره به تعاملات بین کارمندان، مدیریت و اتحادیه‌های کارگری دارد)

ارتباطات بالا به پایین
سرکوب اتحادیه و هرگونه اتحاد در سازمان
رویکرد خصمانه

ارتباطات پایین به بالا و بازخورد
قبول اتحادیه‌ها و اتحادها
مدیریت باز

۸

حقوق کارکنان
(در ارتباط با روابط بین سازمان و افراد سازمان )

تاکید بر رعایت نظم به منظور کاهش اشتباهات
تاکید بر پاسداشت و حمایت از کارفرما
استانداردهای اخلاقی غیررسمی

تاکید بر اقدامات پیشگیری به منظور کاهش اشتباهات
تاکید بر پاسداشت و حمایت از کارمندان
کدهای اخلاقی صریح و رویه‌های اجرایی

در این پژوهش، جریان کار در برگیرنده تیم‌ها شامل تیم مجازی وتیم‌های حل مسئله می‌شود. استخدام در برگیرنده فرایندهای مبتنی بر وب جذب، انتخاب، حفظ و نگهداری و مدیریت نیروی کار متنوع می‌شود. جداسازی کارمندان از سازمان نه تنها شامل جدا شدن اختیاری می‌شود‌، همچنین در بر گیرنده مدیریت کوچک سازی و کمک در شغل یابی نیز می‌شود. ارزیابی عملکرد شامل ارزیابی تیم، ارزیابی جهانی و عملکرد مبتنی بر نقش نیز می‌شود.
آموزش و توسعه نیز شامل رویه‌های آموزش مانند آموزش آنلاین، مجازی، میان وظیفه، مهارتهای اساسی، و آموزش مبتنی بر هدف می‌باشد. جبران خدمات دربرگیرنده انعطاف پذیری، توازن بین زندگی و کار، مشوقهای پرداختی موثر می‌شود. همچنین در برگیرنده بازطراحی و مدیریت مزایا با توجه به ویژگی‌های شخصی افراد نیز می‌شود. روابط کارکنان بر اهمیت توسعه روابط از طریق فناوری اطلاعات ، مدیریت افرادی که خارج محل کار، در حال فعالیت هستند، و کار با اتحادیه‌های کارگری، برونسپاری، روابط کارکنان در سایر کشورها و کاربرد فناوری اطلاعات به منظور کمک به سازمان دهی یا مخالفت کردن با اتحادیه‌ها می‌شود. حقوق کارکنان نه تنها در برگیرنده فرصتهای برابر و محیط قانونی می‌شود، همچنین در بر گیرنده حقوق کارفرما/کارکنان در مورد فوت و فن کسب و کار، جذب همکاران قبلی از محل کار قبلی، حریم ایمیل، کاربرد اینترنت نیز می‌شود.
متغیر‌های ارزیابی عملکرد سازمانی
هوسلید و همکاران(۱۹۹۷) بیان می‌کند که دو بعد اساسی برای مدیریت منابع‌انسانی وجود دارد: بعد اول، مدیریت منابع انسانی فنی است که شامل انجام کارهایی از قبیل جذب، انتخاب و جبران خدمات می‌شود و بعد دوم ، مدیریت منابع انسانی استراتژیک است که شامل انجام آن اقدامات مدیریت منابع انسانی فنی به طریقی است که مستقیماً از اجرای استراتژی سازمان حمایت کند. خروجی اجرای استراتژی سازمان، عملکرد سازمان است. عملکرد سازمانی دربرگیرنده خروجی واقعی یا نتایجی است که سازمان با توجه به اهدافی که دارد بدست می‌آورد(ویکی‌پدیاc ،۲۰۰۷). متخصصان از رشته‌های مختلفی مانند برنامه ریزی استراتژیک، متخصصان عملیاتی، مالی ، حقوقی و توسعه سازمانی با عملکرد سازمان در ارتباط هستند.

بکر و همکاران(۲۰۰۱) معتقدند که از آنجایی که مشکلاتی در تعیین و تشخیص سهم واقعی مدیریت منابع انسانی در ماموریت و استراتژی سازمان وجود دارد، می‌توان سهم مدیریت منابع انسانی در عملکرد کلی سازمان را از طریق دو جنبه سنجید: منطق استراتژیک مدیریت منابع انسانی(پیوند متغیرهای ارزیابی استراتژیک مدیریت منابع انسانی با اجرای استراتژی‌های سازمان)، و اثر استراتژیک مدیریت منابع انسانی(عناصر سیستم منابع انسانی طراحی شده برای حداکثر سازی کیفیت کلی سرمایه انسانی در کل سازمان). بنابراین، ابعاد چندگانه عملکرد سازمانی پذیرفته شده در این پژوهش عبارتند از: رضایت ذینفعان، ارتباطات سازمانی، همکاری تیمی، عملکرد استراتژیک، مدیریت دانش و رشد سازمانی. هر کدام از این ابعاد در ادامه شرح داده خواهد شد.
رضایت ذینفعان
در مقایسه با مدلهای قدیمی خروجی-ورودی یا دیدگاه سهامداران از سازمان که در آن سازمان‌ها تنها به فکر تامین نیازها و خواسته‌های سرمایه گذاران، کارمندان ، عرضه کنندگان مواد اولیه، و مشتریان بودند، در تئوری ذینفعان بیان می‌شود که غیر ازگروه‌های نامبرده شده در بالا، گروه‌های دیگری نیز هستند که سازمان باید به فکر تامین نیازها و خواسته‌های آنها باشد(فریمن،۱۹۸۴). در این دیدگاه، استراتژی سازمانی، تئوری ابزاری است که هر دو دیدگاه منبع محور را با سطح اجتماعی-سیاسی تلفیق می‌کند. پیگیری رضایت ذینفعان مستقیماً مزایایی هم برای سازمان و هم برای ذینفعان دارد چراکه این کار منجر به تمرکز استراتژی سازمان بر شاخصهای موفقیت مانند شناسایی و توسعه ذینفعان کلیدی، ارزیابی و درک نیازها و ملزومات ذینفعان کلیدی، و همتراز نمودن استراتژی سازمان با نیازها و خواسته‌های دینفعان می‌شود(موسسه کیفیت ملی، ۲۰۰۷).
ارتباطات سازمانی
در بسیاری از پژوهش ها، به منظور ایجاد و اجرای ارتباطات سازمانی اثربخش، شامل ایجاد جو اعتماد و وفاداری در میان کارکنان و همچنین متقاعد کردن مدیران و مجریان به منظور تسهیم اطلاعات در تمام خطوط وظیفه‌ای یکی از چالش‌های اصلی متخصصان منابع انسانی است که آنها در محیط امروز با آن روبرو می‌شوند. کیوری() معتقد است که اثربخش ترین ابزار در مدیریت ارتباطات سازمانی، تعهدی است که بوسیله مدیریت ارشد سازمان در این زمینه وجود دارد. و این تعهد را می‌توان از طریق ایجاد و ادامه دادن جلسه هایی بین مدیران و کارمندانشان و همچنین تشویق برنامه‌های پیشنهادی کارمندان اجرا کرد.
همکاری تیمی
فیتزانز(۲۰۰۲) بیان می‌کند که مهمترین تغییر مدیریت منابع انسانی که تا کنون دیده شده، حرکت به سمت همکاری بوده است. صنایع، نهایتاً دریافتند که حتی با رقبای خود نیز باید همکاری هایی در زمان و مکان خودش داشته باشند. فیت‌زنز(۲۰۰۲) بعلاوه تاکید می‌کند که مدیران منابع انسانی باید این مفهوم ضروری را وارد ادبیات خود کرده و به بررسی این موضوع بپردازند که چگونه می‌توانند از طریق همکاری، کارکردهای خود و سازمان را در حوزه‌ای که به منابع انسانی مربوط می‌شود را ارتقا دهند. کاردی و میلر(۲۰۰۵) معتقدند که سازمانهای عصر حاضر در حال تغییر وضعیت به سمت تیم‌ها هستند و روز بروز بیشتر به این مسئله اهمیت می‌دهند. مهرمن و همکاران(۱۹۹۸) متذکر می‌شوند که تمایل کارکردن با تیم پیامدهای مستقیمی برای افراد، مدیریت منابع انسانی و سازمانها دارد. مدیریت منابع انسانی با چالشها و فرصتهای مهمی روبرو می‌شود چراکه این تمایلات، ماهیت کاری که افراد انجام می‌دهند را تغییر می‌دهد. بعلاوه، افراد نیاز به کسب مجموعه مهارتهای جدیدی خواهند داشت.
عملکرد استراتژیک
همانگونه که بیان شد، مدیریت منابع انسانی دو بعد اساسی دارد، مدیریت منابع انسانی فنی و مدیریت منابع انسانی استراتژیک. مدیریت منابع انسانی، نقشی حیاتی در عملکرد کلی مدیریت منابع انسانی دارد. گومزمجیا و همکاران(۲۰۰۱) عملکرد استراتژیک مدیریت منابع انسانی را به عنوان همسویی نزدیک استراتژی‌های منابع انسانی و برنامه ها(تاکتیک ها) با فرصتهای محیطی، استراتژی‌های کسب و کار و ویژگی‌های منحصر به فرد سازمان و شایستگی‌های متمایز تعریف می‌کند. زمانی که سازمان سیاستهای مدیریت منابع انسانی استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا می‌کند، نه تنها موجب بهبود عملکرد مدیریت منابع انسانی استراتژیک می‌شود، بلکه مزایای مستقیم و غیر مستقیمی بر موارد زیر دارد: تشویق پیش فعال بودن به جای واکنش گر بودن، بیان صریح اهداف سازمان، ترغیب تفکر بحرانی و بررسی مداوم فرضیات، شناسایی شکاف‌های بین موقعیات موجود و دیدگاه آینده، تشویق مشارکت مدیران عملیاتی، شناسایی فرصتها و محدودیتهای منابع انسانی و ایجاد پیوندهای مشترک از قبیل ارزشها و انتظارات مشترک در همه سطوح.
مدیریت دانش
لاسکی^[۱۰۶](۲۰۰۳) بیان می‌کند که بهترین تغییر نقش مدیریت منابع انسانی درآینده مدیریت دانش است. دانش اساس رقابت در کسب و کار امروز است، بنابراین، دانش در دنیای امروز مترادف با قدرت است. با ظهور عصر دانش، سازمانها به خوبی دریافتند که دانش چه مشهود و چه نامشهود، مهمترین دارایی آن سازمان به منظور ایجاد مزیت رقابتی است(بیرلی و دالی^[۱۰۷]،۲۰۰۲). بنابراین در سازمانهای عصر حاضر مدیریت دانش به عنوان عامل کلیدی در تعیین موفقیت کلی سازمان شناسایی شده است.
رشد سازمانی
گرتز و باپتیستا(۱۹۹۵)، ۱۸۰ مدیر ارشد اجرایی را در ایالات متحده مورد مصاحبه قرار دادند و دریافتند که در حدود ۹۴ درصد از آنها به طور مستقیم تلاشهایی در جهت رشد سازمانی انجام می‌دهند. هامل و پراحالاد(۱۹۸۹،۱۹۹۴) در مقالات خود بر سازمانهایی تاکید داشتند که تمایل به ادامه حیات و موفقیت دارند. آنها معتقدند که نکته اصلی، جایگزین کردن هزینه با رشد در سازمان نیست، بلکه نکته اصلی یافتن راهی برای رشد و گسترش دادن تجربه‌های مفید در سازمان است. استرابوک(۱۹۶۵) مدل‌های رشد سازمانی را به چهار دسته تقسیم می‌کند:
مدلهایی که رشد را فقط تغییر حجم سازمان می‌دانند.
مدلهای دگرگونی که بر طبق این مدلها، رشد تنها یک فرایند منظم و نرم نیست بلکه در بر گیرنده انجام و اجرای تغییرات ناگهانی و غیر منظم نیز می‌شود.
مدلهایی که رشد را به عنوان پیگیری فرصتهای موجود در نظر می‌گیرند.
مدلهایی که متکی بر شناسایی تصمیماتی هستند که موجب رشد می‌گردند.
اولریچ(۱۹۹۷) معتقد است که سودآوری یکی از شاخصهای رشد است، چرا که شرکتی که از نظر سوداوری قابل رقابت با سایرین نباشد، در فقدان بازارهای انحصاری پایدار شکست خواهد خورد. مهم نیست سازمان کدام مسیر را به سمت رشد انتخاب می‌کند، بلکه باید در انتخاب مسیر رشد سازمان این نکته را در نظر داشته باشیم که رشد سازمان نیازمند تفکر مجدد در سازمان، سازماندهی و ابزارهای مدیریت منابع انسانی است.
تحقیقات انجام گرفته دراین زمینه