همانطور که اشاره شد کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی سازمان را به تعدادی سنجه مرتبط می نماید که در کنار یکدیگر تشکیل یک چارچوب ارزیابی استراتژیک را می دهند، لذا سازمان هایی که از BSC استفاده می کنند تنها بر سنجه های مالی کوتاه مدت تکیه نمی کنند بلکه در عوض برروی چهار فرایند مدیریت جدید تکیه دارند که ارتباط اهداف را با فعالیت های سازمان ایجاد می نماید(کاپلان و نورتن ،۱۹۹۶).
شکل ۲-۲ :فرایند مدیریت در BSC
برای اجرای کارت امتیازی متوازن چهار فرایند کلیدی وجود دارد که به صورت متصل و تکرارشونده انجام شده و نهایتاً کارت امتیازی متوازن را از یک سیستم ارزیابی عملکرد به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل می‌کنند. این فرآیندها عبارتند از:

۲-۲-۲-۱ ترجمه چشم انداز
کارت امتیازی متوازن با تکیه بر موضوع ارزیابی، مدیران را ترغیب به توافق برروی سنجه‌ها‌یی می‌کند که با بهره گرفتن از آن ها چشم‌انداز خود را عملیاتی ‌نمایند. این فرایند باعث ایجاد هم رأیی درباره چشم انداز و استراتژی سازمان در میان اعضا و کارکنان سازمان می شود. اگر اهداف مورد پذیرش کارکنان باشد به راحتی می توان آن را به عمل ترجمه نمود.استراتژی موردنظر مدیر عالی نیازمند ورودی هایی از طرف کارکنان می باشد تا تبدیل به یک استراتژی رقابتی برای سازمان شود. مدیران احتیاج دارند تا از تجربیات متخصصین استفاده نمایند تا تصمیمات درستی اتخاذ کند.(بیرچارد، ۱۹۹۶)
۲-۲-۲-۲ ارتباط دادن و وصل نمودن
این فرایند بسیار ضروری می باشد و اشاره به ارتباط دادن استراتژی و اهداف در سراسر سازمان و وصل نمودن آن ها به اهداف بخش های سازمان دارد. این امر باعث می شود کارکنان برروی اهداف واحدی متمرکز شوند. زمانی که کارت‌های امتیازی متوازن در تمام ساختار سازمان، از بالا به پایین، انتشار یابد، استراتژی ها به یک ابزار در دسترس همگان تبدیل خواهد شد. کارت امتیازی به صورت آبشاری از سطوح بالای سازمان شروع شده و به پایین‌ترین سطوح سازمانی سرایت می‌کند.
۲-۲-۲-۳ برنامه ریزی کسب و کار
این فرایند باعث می شود، سازمان بتواند برنامه های خود را با برنامه های مالی تنظیم و منسجم کند.این مرحله شامل همردیف سازی برنامه های بخشی سازمان با استراتژی های شرکت می باشد. برخی سازمان ها در هنگام برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی، مرحله تدوین استراتژی و مرحله تدوین رویه‌های مورد نیاز را از یکدیگر جدا می‌نمایند. اما نظم موجود در کارت امتیازی متوازن، سازمان ها را وادار به یکپارچه کردن هر دو مرحله نموده و از این طریق بودجه‌های مالی و تخصیص منابع را به اهداف استراتژیک متصل می کند.
۲-۲-۲-۴ بازخور و یادگیری
چنانکه کاپلان و نورتون اشاره داشته اند این مرحله ظرفیت یادگیری استراتژیک را برای موسسه به ارمغان می آورد. مبنای این امر توانایی کنترل موسسه بر برنامه های قبلی خود از طریق چهار حوزه BSC می باشد،لذا BSC به سازمان اجازه می دهد تا با تغییرات محیطی منطبق شود، به عبارت دیگر،سازمان دارای یادگیری دو حلقه ای می شود(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶)با فراهم‌آوردن یک مکانیسم بازخور و بررسی، کارت امتیازی متوازن به سازمان کمک می‌کند تا بخش گمشده یادگیری سازمانی خود را احیا نماید. این مهم از طریق تبیین و آموزش چشم‌انداز مشترک و دریافت بازخورهای استراتژیک جهت ایجاد تعدیل‌ها و اصلاحات لازم در استراتژی‌، اهداف،‌ سنجه‌ها و برنامه‌ها محقق می‌شود. این روند تکرارشونده، یک سازمان یادگیرنده با ویژگی سیستم بازخور سه‌مرحله‌ای را ایجاد می کند.
۲-۲-۳ ابعاد کارت امتیازی متوازن
بنابرآن چه گفته شد،BSC عمدتاً برروی دو مشکل سازمان های تجاری مدرن متمرکز است:
الف: عملکرد اثر بخش و اندازه گیری آن
ب:ارزیابی اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمان.
به طور کلی،سیستم BSC به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد،سیستم ارزیابی استراتژی و یک ابزار ارتباطی در نظر گرفته می شود و در عین حال توسط چهار دیدگاه متمایز زیر تعریف شده است.
۲-۲-۳-۱ دیدگاه مشتری
پیشنهادی است ارزشی که سازمان های تجاری در راستای جلب رضایت مشتریان خود اتخاد می کنند. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)مدیران باید آگاه شوند که آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی کرده است . برای این امر ، لازم است تمامی ارزش هایی که به مشتریان انتقال می یابند شناسایی شوند و مورد سنجش قرار گیرند .(سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ هر دو سؤال ساده به نظر می رسند، اما چالش هایی را برای سازمان ها ایجاد می کنند. بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های موردنظر آن ها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. در تعیین معیار های رضایت، مشتریان باید از جنبه‌های مختلفی مانند نوع مشتری، خدمات مورد انتظار، و سطح توقعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.(نجاتی،۱۳۸۵)
در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژهای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می کند( دانشفرد و همکاران،۱۳۸۹)از سویی دیگر و نگاهی جامع تر،سازمان ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون موردنظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند:
الف: برتری عملیاتی
سازمان هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقا کاربری محصول، و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.
ب:رهبری محصول
سازمان هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.
ج: صمیمیت با مشتری
در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه ای بلندمدت برد - برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هریک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکت ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری.
فلسفه مدیریت به جلب رضایت مشتری در هر کسب و کاری اهمیت زیادی نشان می دهد . اگر رضایت مشتریان جلب نشود، به دنبال تأمین کنندگان دیگری خواهند بود که نیاز هایشان را بر آورده سازند . از این دیدگاه عملکرد اجرایی ضعیف منجر به شکست و زوال در آینده می گردد، حتی اگر گزارشات مالی بیانگر وضعیت مساعد سازمان در حال حاضر باشند. در هنگام جمع آوری معیارها برای دیدگاه مشتری کارت امتیازی سازمان ها، پاسخگویی به دو سوال زیر ضروری است : مشتریان مورد نظر ما چه کسانی هستند؟ و این که چه قسمتی از خدمات سازمان در اختیار هر یک از مشتریان قرار می گیرد؟
بنا بر آنچه گفته شد،منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چراکه اگر شرکت در تأمین محصول و خدمات مناسب جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود(آمادو و همکاران،۲۰۱۲)
۲-۲-۳-۲ دیدگاه کسب و کار داخلی
فرایند کسب و کار داخلی است که پیشنهادی ارزشی را برای مشتریان ایجاد کرده و به آن ها ارائه می کند. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)فرآیندهای کسب و کار در رسیدن به اهداف استراتژیک از جایگاه ویژه ای برخوردار هستند . با این حال سازمان ها غالباً در برخورد با آن ها دچار ضعف و ناتوانی می شوند . سنجش میزان ارزش آفر ینی و نحوه ارتباط بین فرآیندها ، می تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد . از این رو لازم است تا فرایند هایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره،حیاتی هستند، شناسایی شوند . (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷).در منظر فرآیندهای داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از اهدافی که درمنظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامدارن ممکن است به مجموعه کاملاً جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیندها هستند.برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند وسنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.
در دیدگاه فرایند های داخلی کارت امتیازی، فرایند های اصلی را که سازمان باید در آن ها برتری داشته باشد تا ارزش بیشتری برای مشتریان خود ایجاد کند، تعیین می کنیم . رفتار های قبلی مشتریان و دانش سازمان از آن ها نقش تعیین کننده ای در تشخیص این فرایند ها دارد . وظیفه اصلی سازمان در این دیدگاه، تشخیص این فعالیت ها و بهبود معیارها به گونه ای است که در راستای موفقیت بیشتر سازمان گردد. به منظور جلب رضایت مشتریان ممکن است ناچار به یافتن فرایند های داخلی جدیدی به جای تمرکز بر فرایند های موجود باشید. توسعه خدمات، شراکت با سایر سازمان ها و ارائه گزارش کار نمونه هایی از اقلامی هستند که ممکن است در این دیدگاه مطرح شوند. در این راستا دو نوع فرایند کاری ممکن است تعریف شود:
الف: فرایند های برخاسته از ماموریت سازمانی که به کارکرد های خاصی از دفاتر دولتی اطلاق می شوند و با مشکلات فراوانی در آن ها مواجه می شویم.
ب: فرایند های پشتیبان نیز که بیشتر شاهد آن ها هستیم، آسان تر قابل اندازه گیری می باشند.(نجاتی،۱۳۸۵)
این بعد(بعد کسب و کار داخلی)، موجب تقویت دو بعد قبلی گردیده ودر واقع به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینه های بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره می کند. دانشفرد و همکاران،۱۳۸۹)
۲-۲-۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری
دارایی های نامشهود سازمان که به مهارت ها و توانایی های داخلی مربوط می شود که جهت حمایت از فرایند داخلی ایجاد ارزش ضروری است. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)توانایی یک سازمان در نو آوری ، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می خورد . یک سازمان زمانی می تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش های جدیدی ایجاد کند. (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)
چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد ویادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظردیگراند. آن ها زیربنایی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. وقتی شما اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین نمودید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت ها و قابلیت های موردنیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ها و قابلیت ها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی موردنیاز و سطح فعلی سیستم های اطلاعاتی سازمان به زودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می شوند. سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان،مثال هایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو ،نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظراند.
بنا بر آنچه گفته شد، معیار های موجود در دیدگاه رشد و یادگیری تحریک و تقویت کننده سه دیدگاه قبلی هستند . این معیار ها در حقیقت پایه و بنیان کارت امتیازی متوازن می باشند . هنگامی که معیار‌ها و اهداف مرتبط را در دیدگاه های فرایند های داخلی و مشتری تعیین می شود، شکی نیست که تعدادی شکاف احتمالی بین ساختار سازمانی، مهارت های کارکنان، سیستم های اطلاعاتی، فرهنگ سازمانی، و سطحی که سازمان در انتظار رسیدن به آن است ، وجود دارد . معیار هایی که در دیدگاه رشد و یادگیری طراحی می شود، سازمان را قادر خواهد ساخت تا شکاف مذکور را بر طرف نموده و عملکرد قابل اطمینان در آینده را تضمین نماید.
می توان چنین بیان داشت که ،مهارت های کارکنان، رضایت آن ها، و در دسترس بودن اطلاعات از معیار هایی هستند که در این دیدگاه جای می گیرند.(نجاتی،۱۳۸۵) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف میپردازد
۲-۲-۳-۴دیدگاه مالی
نتایج ملموس استراتژی که از معیار های مال سنتی همچون ارزش افزوده اقتصادی، رشد درآمد، هزینه ها، حاشیه های سود ،جریان های نقدی، درآمد خالص عملیاتی و غیره ،بهره می گیرد. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲) در بسیاری از سازمان ها ، شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. منظور ازشاخص های مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذی نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار می گیرند . این سازمان ها برای افزایش درآمد ، کاهش هزینه ها ، ریسک و استفاده موثرتر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می کنند.( سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متواز ن اند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳)
اساس کارت امتیازی متوازن بر پایه تعدادی از مفاهیم کلیدی ایده پیشین مدیریت، نظیر مدیریت کیفیت جامع، بهبود مداوم، اختیار دهی به کارکنان، و مدیریت بر پایه معیار های اندازه گیری شده و بازخورد، استوار است. شاخص های مالی اگر چه دید بسیار خوبی نسبت به آنچه در گذشته رخ داده فراهم می آورند، برای بررسی عملکرد اجزای تولید کننده ارزش در سازمان ناکافی می باشند و قادر به بررسی دارایی های غیر قابل لمس نظیر دانش و روابط کارکنان و شبکه های اطلاعاتی نمی باشند.برای حل ا ین مشکل ، کارت امتیازی توجه خود را به معیار های مالی حفظ می کند، آن ها را به کمک سه دیدگاه متمایز تکمیل می نماید: مشتری، فرایند های داخلی، و رشد و یادگیری در نهایت می توان چنین نتیجه گرفت که ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثرکردن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد و نه تنهاترین هدف و یا مهم ترین آن.
شکل ۲-۳ : مناظر کارت امتیازی متوازن
یافته های کاپلان و نورتون تعیین کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هریک از این چهار منظر اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هریک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی موردنظر، تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳)در سال ۱۹۹۶ ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخص ها با بهره گرفتن از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخص های مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
شکل ۲-۴ : رابطه علت و معلولی کارت امتیازی متوازن
۲-۲-۴ ایجاد ، پیاده سازی و استقرار کارت امتیازی متوازن