چشم انداز مدیریت ارتباط با مشتری

اگرچه بسیاری از فروشندگان، موسسات خدماتی و مشاوره ای و حتی شرکت های بازرگانی تعاریف خاص خود را از CRMداشته و این تعاریف متفاوت هستند. به نظر می رسد که بازار با سه نوع از این تعاریف مرتبط می باشد.( قربانی، 1388، ص 21 )

1. محوریت تکنولوژی
2. محوریت منحنی عمر مشتری
3. محوریت استراتژی

تعاریف تکنولوژی محور CRM از نیاز فروشندگان برای پی بردن به موضوع محصول خاص خود شکل می گیرد که این تعاریف دربهترین حالت ممکن می تواند تنها بخشی از مقوله CRMرا توضیح دهد. برخی از تعاریف، CRM را نوعی از تکنولوژی می دانند در حالی که در تعاریف دیگر CRM تقریبا برابر با تکنولوژی در نظر گرفته می شود. تعاریف منحنی عمر مشتری از نیاز کاربر CRM برای توصیف نوعی توانمندی تجاری جدید و سازمان دادن قابلیت های حاصل شده که تمرکز آن بر روی منحنی عمر مشتری و نه منحنی عمر محصول است شکل می گیرد. بر طبق نظرات فیبرات و همکارانش منحنی عمر مشتری که اغلب در منابع مختلف کمی متفاوت توصیف می شود شامل چهار مرحله است.(رنجبر،احمدی نژاد، 1382، ص33 ).

1. جلب نظر
2. معامله
3. انجام خدمات و پشتیبانی
4. اصلاح و تقویت

در مرحله جلب نظر، مشتری از محصول یا شرکت اطلاع پیدا کرده، علاقمند شده و سعی می کند محصول یا شرکت را بشناسد. در مرحله معامله، مشتری بر سطح بعدی تعهد قدم گذاشته و در مورد تهیه محصول یا استفاده از خدمات تصمیم می گیرد. در مرحله خدمات و پشتیبانی، مشتری به راهنمایی در نصب، استفاده یا خدمات اضافی از آنچه خریداری کرده نیاز دارد. در مرحله اصلاح یا تقویت، ممکن است مشتری به فکرخرید محصولات یا خدمات جانبی باشد. برای اکثریت شرکت ها و به خصوص شرکت های بزرگ، آن بخش هایی از شرکت که با مشتریان در کل منحنی عمر آنها تعامل دارند از هم جدا بوده و به نحوی مطلوب هماهنگ یا نظام مند نیستند.تعریف منحنی عمر مشتری از CRM، اغلب CRM را به عنوان قابلیت تعامل با مشتری یا بازار در هر جای این چرخه زندگی تعریف می کند. به نظر می آید تعاریف استراتژی محور در مرحله نخست، واژه CRM را از تمامی بنیان های تکنولوژی محوری و تا حد کمتری از تکنیک های خاص مشتری مداری جدا می کند. این تعاریف CRM را بعنوان تکنیکی برای رقابت موفق در بازار و خلق ارزش برای سهامداران توصیف می کند. در کل CRM را می توان به عنوان یک راهبرد کسب و کار با هدف دستیابی به رقابتی از راه حفظ مطلوب ارزش مشتری و ارزش کسب و کار به طور توامان تعریف نمود.( رنجبر، احمدی نژاد، 1382 ، ص 32 ).

1-1-2-      عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری

محتوای استراتژی CRM شامل شش شاخص به هم پیوسته می باشد که توسط اتول و دونالدسون در سال 2002 مطرح شدند که عبارتند از( Osarenkoe,Bennani,2007,p 144 )

1. تاکید روی کیفیت خدمات- خدمات ضعیف، دلیل اصلی شکست کسب و کار می باشد. محصول به تنهایی کافی نمی باشد و کیفیت خدمات به عنوان کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار محسوب می شود.
2. اندازه گیری رضایت مشتری و مدیریت خدمات به مشتری- این موضوع اشاره به درک کردن و مشخص نمودن مزایای مختلفی دارد که قبل از خرید مشتری برای آن وجود دارد. هم چنین باید فاصله بین انتظارات و عملکرد پس از فرایند خرید مدیریت شود.
3. سرمایه گذاری روی کارکنان- روابط داخلی نیز به اندازه روابط خارجی مهم هستند. اجرای رابطه گرایی تنها می تواند از افرادی که در سازمان، اهداف و استاندارد های تعریف شده را درک کنند حاصل آید.

4. حفظ گفتگو با مشتریان- ایجاد روابط بلند مدت به عنوان یک موضوع کلیدی در CRM به شمار می رود.شرکت هایی که به ترجیحات تک تک مشتریان گوش فرا می دهند، تمایل بیشتری به حفظ و تبدیل آنها به مشتریان وفادار دارند.

5. تعیین اهداف واقعی و عملکرد قابل حصول- سازمان ها باید تا حد ممکن به نحوه ادراک و برداشت مشتریان از عناصر مختلف پیشنهادی به آنها پی ببرند.

-Firat

-Otoole

- Donaldson

  مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری

برای انجام هر پروژه بایستی درباره مزایا و معایب آن تحقیق کرد باید مشخص گردد که مزایایی که از اجرای این پروژه حاصل می شود نسبت به هزینه های آن برتری دارد. به این منظور در اجرای پروژه CRM هفت مرحله به طور خلاصه تشریح می گردد( قربانی،1388، 23)

مرحله اول) تجزیه و تحلیل مزایای سخت افزاری و نرم افزاری

ابتدا باید مزایایی که از اجرای این پروژه انتظار می رود مشخص نمود. CRM  سه مزیت مالی مهم را مد نظر دارد که شامل افزایش درآمد، کاهش هزینه و افزایش رضایت مندی مشتری می شود. دو مورد اول مزایا سخت افزاری CRM هستند که نسبت به مزایای نرم افزاری آن مثل رضایت مندی مشتری، اندازه گیریشان آسانتر است.

مرحله دوم) ارزیابی هزینه ها

برای شروع CRM نیاز به انجام یک سرمایه گذاری به منظور خرید تکنولوژی، شامل سخت افزار و نرم افزار و نیاز به یک شبکه وجود دارد. هرچند مطالعات متعدی نشان داده است که انجام هزینه برای چنین تجهیزاتی، تنها درصد کوچکی از کل هزینه هایی است که برای نیروی انسانی و هزینه پردازش متغیرها پرداخته می شود. برای اطمینان از این که تمام هزینه ها در نظر گرفته شده است، باید هم هزینه های نیروی انسانی و هم هزینه های پردازشی را در قسمت خرید تکنولوژی جدید گنجاند.سرانجام هزینه هایی که برای تکنولوژی جدید صرف گردیده باید از طریق هزینه هایی که صرفه جویی می شود جبران گردد.

مرحله سوم) چارچوب زمان واقعی

اگر اجرای CRM زمان بندی شود می توان با اجرای آن در یک دوره مشخص، مزایای مورد انتظار از اجرای آن را ارزیابی نمود. صرفه جویی در هزینه ها و افزایش درآمد ها قبل از اینکه بهبودی در رضایت مشتری ایجاد شده باشد، روی می دهد.

مرحله چهارم) سناریو بدون تغییر

یعنی اینکه اگر تغییری روی ندهد چه پیش خواهد آمد. درآمد خالص جاری و رضایت مشتری باید با هزینه های جاری و پیش بینی بهبود هزینه با افزایش هزینه ها مقایسه گردد.

مرحله پنجم) تعیین میزان بازدهی ناشی از اجرای پروژه CRM

همانند تمام پیش بینی ها این یک کار ساده نیست. پیش بینی با مشکلاتی نظیر اندازه گیری مزایا نرم افزاری، به خصوص آن بخش که مرتبط با رضایتمندی مشتری خواهد بود در هم آمیخته است. برای تسهیل چنین مشکلاتی می توان تمهیداتی را در نظر گرفت که عبارتند از:

• از بخش های فروش، بازاریابی و خدمات در کار ارزیابی کمک گرفت.
• دامنه ای از برآورد و تخمین را توسعه داده تا ریسک پیش بینی کاهش یابد.
• هم صحبتی با متخصصان و همتایان صنعت درباره نرخ بازدهی که آنها بدست می آورند و یا انتظار کسب آن را دارند.

مرحله ششم) مقایسه بازدهی برآوردی به وضع موجود

زمانی که بازدهی در شرایط موجود و پس از اجرای CRM تعیین گردید باید این دو با هم مقایسه شوند. اگر اجرای CRM یک بازدهی فرآیندی را ارائه دهد. باید پروژه CRM اجرا گردد.

مرحله هفتم) تضمین بازدهی

کلید موفقیت پروژه CRM، تعهد مدیریت عالی سازمان به اجرای این پروژه است. علاوه بر این عامل کلیدی نیاز یک رهبر و یک تیم پر تجربه جهت مدیریت پروژه می باشد.

اجرای پروژه CRM مانند تمام پروژه های که در یک شرکت انجام می شود باید بازدهی مناسبی داشته باشد. پس در اجرای این پروژه باید دقت فراوانی کرد چون با انتخاب غلط ممکن است فرصت ها و در نتیجه سود زیادی از دست برود.

    چالش های اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری

چالش های اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آنها مواجه شود به سه مورد اصلی زیر می توان تقسیم نمود.( دهقانی زاده و حاجی علی اکبری، 1384، ص29)

الف) هزینه های راه اندازی اولیه

هزینه های اولیه راه اندازی تولید، یکی از چالش های CRM محسوب می شود. ممکن است سازمان بر روی ابزارهای مدیریت مشتری،مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کابرد اختصاصی داشته باشند. به سختی می توان آنها را در بخش های مختلف به اشتراک گذارد.

ب) ابزارهای کاربرد یکپارچه

سازمان ها به ابزارهای کاربرد یکپارچه نیاز دارند.که بر اساس چرخه های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد. سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحد های پولی مختلف نیاز دارند نمی توانند CRM را از طریق فن آوری های قدیمی به اجرا در آورند و این کار برایشان بسیار مشکل خواهد بود.

ج) همکاری بخش های مختلف

CRM رویکردی یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار می باشد که قبلا به صورت مستقل عمل می کرده اند. داده هایی که در یک بخش جمع آوری شده اند، باید در تمام بخش های دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک داده های خود با دیگران، اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند.

1-1-2-            روندهای ارتباط با مشتریان

کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است. این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها و چرخه زندگی مشتری بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهمترین روند هایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود، عبارتند از: سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری. روند ها مسائلی جهانی هستند که معمولا به آرامی آغاز می شوند و تقریبا پنج الی ده سال به طول می انجامد. اما با افزایش نیازهای سازمان و مصرف کنندگان،به سرعت پراکنده و منتشر می شوند،حال به تشریح هر یک از روندهای فوق الذکر پرداخته می شود.( قربانی،1388، 25).

الف) سرعت ارائه خدمات

سرعت ارائه خدمات برای مشتری ها بسیار اهمیت دارد. مشتری ها به تأخیر علاقه ای ندارند و از منتظر ماندن بیزارند و هرچقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، به دنبال سازمان هایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می نمایند. با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظارات مشتریان در جهت دریافت خدمات بیشتر، افزایش پیدا می کند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده بوده و فضایی راحت و دوستانه داشته باشند. مشتری ها از معاملات کسب و کاری آهسته و مشکل اجتناب می کنند. آنها معمولا سیستم های خویش خدمتی را بهتر می پسندند. چون این سیستم ها در هفت روز هفته و در تمام شبانه روز فعال هستند و می توان بدون استفاده از کارکنان بخش فروش و از طریق این خدمات به جستجوی اطلاعات و محصولات مورد نظر پرداخت.

ب) خویش خدمتی

علاقه و تمایل مشتری ها به خویش خدمتی، در سازمان های خدماتی فوق العاده است. اما پیش از آنکه خویش خدمتی بتواند به واقعیت تبدیل شود، باید زیرساخت های جدید ایجاد شده و پروتکل های جدید طراحی شوند. در این صورت یکپارچه سازی فرآیندها امری ضروری خواهد بود. خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روند کسب و کار شده است. هنگامی که خریداران و فروشندگان به طور آنلاین و مستقیم با هم در ارتباط هستند، نقش واسطه ها بسیار کم  رنگ می شود. حذف واسطه ها، یکی از ویژگی های اصلی کسب و کار الکترونیک به حساب می آید. خویش خدمتی در صنایع هواپیمایی و مسافرتی آنلاین کاملا به چشم می خورد و در این سیستم ها مشتری قادر است از طریق شبکه به یک سیستم رزرو مرکزی متصل شود و برای رزرو پرواز مورد نظر خود، به نحوی سریع تر و مناسب تر اقدام کند. این کار سازمان ها را قادر می سازد تا فرایند رزرو کردن را خودکار نماید. خویش خدمتی باعث کاهش هزینه ها و عدم نیاز به تجهیزات فیزیکی گران قیمت می شود.

ج) ارائه خدمات یکپارچه

سازمان ها نیازمند آن هستند که به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جانبی استفاده کنند که کل ارتباطی را که با مشتری برقرار می شود تحت پوشش داشته باشند. راهکارها و خدمات یکپارچه یکی از بخش های ضروری و حیاتی هر راهبرد کسب و کار به حساب می آید. مصرف کننده ها نیز از سمت راهکارهای مقطعی به سمت راهکارهای یکپارچه حرکت کرده اند. این روند در خرده فروشی های بسیاری به چشم می خورد. در این فروشگاه ها مشتری ها طالب این هستند که تمام نیازهای خود را در یک محل و زیر یک سقف تهیه نمایند.آنها به کسب و کارهایی نیاز دارند که خدمات یکپارچه ای ارائه دهد تا نیازهای خرید یک مرحله ای آنها را پوشش داد و فرایند تصمیم گیری را برایشان ساده تر نماید.

د) سهولت استفاده از خدمات ارائه داده شده

تا ظهور روند های جدید در رفتارهای خرید آنلاین، شرکت ها باید زمان پردازش بین جستجو، انتخاب، دریافت سفارش و اجرای آن را کاهش دهند. تا بتوانند به موفقیت دست یابند.تأخیر در هیچ کدام از مراحل فرایند قابل قبول نیست و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملاً مد نظر قرار گیرد، چرا که سازمان با مشتریانی با سطوح مختلف ارتباط دارند.سازمان ها باید مسائل مربوط به خدمات رسانی به مشتری را با تمام کسانی که به نوعی با مشتری در تماس هستند به اشتراک بگذارند و به جای آن که مشتری را از یک بخش به بخش دیگری بفرستند،یک نقطه واحد برای ارتباط با مشتری به دست آورند.

-Online

        بازاریابی مبتنی بر مدیریت ارتباطی با مشتری

از مدت ها پیش ، برخی کسب و کارها با مدیریت روابط با مشتریان به خوبی منطبق بوده است. نمونه ای از آن، خواربار فروشی های قدیمی شهرها است که در آنها مشتریان به وسیله نام کوچکشان خطاب می شدند و مورد احوال پرسی قرار می گرفتند. کارکنان نوع سفارشات هر مشتری را می دانستند که چه چیزهایی را می خواهد و این که تمایل به خرید نسیه در نزد مشتریان وجود دارد. از چند دهه قبل، شرکت ها برای تأمین نیاز واقعی و خواسته های مشتریان، گرایش جدیدی به سوی استراتژی بازار محوری پیدا نمودند. یک پیامد قابل توجه از اجرای استراتژی بازار محوری، آن چیزی است که امروزه به عنوان بخش بندی مشتریان بازار به آن پرداخته می شود. بخش بندی به دسته بندی و قرار دادن مشتریان در گروه هایی با خصوصیات و ویژگی های مشابه جمعیت شناختی، جغرافیایی یا خصوصیات رفتاری یا بازاریابی برای هریک از گروه ها می پردازد. این روش، یک روش مؤثر مبتنی بر هزینه است که بر گروه های هدف مشتریان متمرکز بوده و به عنوان یک مزیت رقابتی مورد تاکید قرار گرفته است. به هرحال با گذشت زمان، استفاده از بخش بندی مشتریان بازار دیگر به عنوان یک مزیت رقابتی پیشرو محسوب نمی شود و امروزه از آن به عنوان حداقل نیاز انجام یک کسب و کار یاد می شود.

در حدود سال های 1850 کسب و کار ها تقریباً هر چیزی را که تولید می کردند می فروختند و بر تولید متمرکز بودند. در حدود سال های 1900 رقابت به تدریج افزایش یافته و کسب و کارها پی بردند که مشتریان از قدرت بیشتری برخوردار شده اند و به این فکر افتادند که دلایل خرید مشتریان را بیابند. همین مساله منجر به فروش محوری شد. محوریت بعدی کسب و کارها، بازار محوری بود که به نیازهای هر یک از بخش های بازار توجه می نمود.اما از حدود یک دهه قبل تا به امروز، گرایش کسب و کارها از بازار محوری به مشتری مداری تغییر پیدا کرده است.شرکت های امروزی به منظور کسب مزیت رقابتی به سمت ارتباط با مشتری و بازارآفرینی رفته اند.شرکت های مشتری گرا، قادر به رفتار به هر مشتری به صورت انفرادی و منحصر با ترجیحات وتمایلات وی هستند و منحصراً وابسته به ترجیحات مشتری هستند. بنا بر نظر برگر و بچواتی، هسته مرکزی بازاریابی رابطه مند ، توسعه و حفظ بلند مدت روابط با مشتریان است نه این که بطور صرف، یک سری از مبادلات منفصل وجود داشته باشد. در حالی که بسیاری از بحث های قبلی در زمینه مشتری گرایی صرفاً شامل زیرمجموعه ای از بازار محوری و توسعه بخش بندی بازار می شد اما امروزه با وجود تفاوت در ترجیحات وعادات خرید مشتریان موجب شکل گیری مدیریت ارتباط با مشتری) CRM) شده است.واضح است که اگر همه مشتریان مشابه بودند نیاز چندانی به CRM وجود نداشت زیرا در این صورت بازاریابی انبوه به خوبی جوابگو بود.به نظر می آید در آینده شرکت های بیشتری موفقیت را کسب کنند که بتوانند برنامه CRM را برای هریک از مشتریان اجرا کنند. ولس و دیگران فلسفه عمومی  CRM را اینگونه بیان کردند که الگویی از بازار نفر به نفر پدیدار می شود که به سازمان ها، موفقیت بیشتری را پبشنهاد می کند.اگر آنها بر کسب و نگهداری سهم هرمشتری به جای سهم کل بازار تمرکز کنند، که در این مسئله، فن آوری اطلاعات نقش تعیین کننده ای را دارد.بنابراین عامل ایجاد کننده این تغییر جهت در بازاریابی حول محور تکنولوژی خواهد بود. (Bose,2002, p 91 ).

شرکت هایی که به گوشه های ویژه بازار توجه دارند. همواره نقش مهمی را در سفارشی ساختن محصولات وخدمات در یک مقیاس وسیع داشته اند و به عنوان یک هدف کاملا عینی، در محیط های شبکه ای، به طور سریع و با هزینه پایین در حال پیاده سازی می باشندBose,2002, p9)).گوشه های ویژه در بازار اشاره به دسته های کوچکتری از مشتریان دارند. که نیازهای مشخص با ترکیبی یگانه و بی مانند از نیازها دارند.برای مثال، بخش بازار خودروهای پرتوان( که به کورسی معروفند ) ممکن است به چند دسته ویژه تقسیم شود. دسته کوچکی خواستار خودروهای گران قیمت و تندرو و ورزشی مانند فراری یا لامبورگینی باشند.گروه کوچک دیگری در پی خودروهایی بگردند که پرتوان ولی ارزانتر هستند و کمتر حالت مسابقه ای دارند( پورشه چنین نمونه ای است )؛ خواستاران خودروهایی که سیمای سنتی و توانمندی بالایی دارند، به دنبال بی ام و می روند و آنانی که به خودروهای به ظاهر کورسی ولی کم توان و ارزان علاقه دارند فورد موستانگ می خرند. تمرکز به مشتریان یک گوشه ویژه از بازار، امتیازات فراوانی را به همراه دارد که از آن میان می توان به فرصت شناخت شخصی و از نزدیک مشتری ،رویارویی با رقیبان بسیار کم( هیچ یک، یا دو رقیب ) و درآمد شیرین اشاره کرد ( کاتلر، 1385، ص 72 ).

یک شرایط ضروری برای ایجاد کیفیت و ارزش افزوده، اندازه گیری و کنترل کیفیت می باشد. این یک اقدام مهم برای اطمینان از به انجام رساندن کلیه احتیاجات مشتری است. هدف از کنترل کیفیت بازاریابی، تعیین این است که سیستم کیفیت در حال اجرا در سطوح بهینه از یک دیدگاه مدیریتی عمل می کند. موقعیت یابی، کوششی است که به منظور تشخیص سازمان در مورد ابعاد واقعی مشتریانش درجهت بهتر بودن سازمان برای یک بخش معین از بازار می باشد. در واقع موقعیت یابی، تلاشی است که منجر به ایجاد موقعیتی شفاف یا تا حدی منحصر به فرد برای سازمان در بازار گردد. بنا بر نظرات دو محقق به نام های ریس و تروت، موقعیت یابی با یک محصول آغاز می شود. آن ممکن است قسمتی از یک محصول، خدمت، یک شرکت، موسسه یا حتی یک شخص باشد. موقعیت یابی آنچه به عنوان یک محصول ارائه می شود نیست. موقعیت یابی، آن چیزهایی است که مدیران سازمان در ذهنشان در انتظار آنها هستند. آنها موقعیت سازمان یا محصول آن در افق ذهن آنها می باشند. موقعیت یابی، یکی از ابزارهای بازاریابی رقابتی است که گام به آن سوی تصویر سازی می گذارد. سازمان تصویر ساز در جستجوی ترویج تصویر خود در ذهن و چشم مشتری است. موقعیت یابی فرآیندی از ایجاد و حفظ یک موقعیت و تصویر متمایز در بازار برای سازمان و یا خدمات سازمانی آن است تا اینکه بازار هدف را درک کند و آنچه را سازمان در ارتباط با رقبایش با آن ایستادگی می کند ستایش نماید. موقعیت یابی، یک سیستم سازمان یافته برای کشف شکاف یا پنجره ای در ذهن مشتری است و سپس برآوردن آن در یک زمان وتحت رویدادهای مناسب است. بطور خلاصه، اصطلاح موقعیت یابی اشاره به چگونگی آرزوهای مشتریان دارد که توسط یک بانک در بازار دیده می شود و همچنین ارزشها و تصویر کلی که از آن درک می کند. یک سازمان می تواند موقعیتی را به عنوان سازمان بزرگ، سازمان جهانی،سازمانی برای تعدادی از مشتریان خاص یا سازمانی کارا برای خود در نظر بگیرید.با در نظر گرفتن این موارد،این سازمان بهترین فرصت ها را برای کشف موقعیت های بالا تر  از نرخ برگشت سرمایه و بدان وسیله افزایش ارزش برای سهامداران خود دارد.اگر یک سازمان نتواند خود را به طور مطلوبی در یک بازار خاص جا بیندازد،نسبت به رقبا،یک رقیب به شمار خواهد آمد.رقابت به این معنی است که یک سازمان باید در قبال موقعیت رقابتی،مدیریت و استراتژی های بازاریابی ،استفاده از تکنولوژی اطلاعات،قابلیت ها و توانایی هایش در مدیریت روابط بلند مدت با مشتری ،پاسخگویی ملاحظات بازار و مشتری محوری باشد(Zineldin,2005,p337-338).

-Demography

-Berger

-Bechwati

-Wells

-Niches

-Positioning

- Ries

- Trout

            انواع فن آوری مدیریت ارتباط با مشتری

از دیدگاه فن آوری، CRM شامل مجموعه ای از کاربردها است که خواسته ها ونیاز های مواجه شدن با مشتری را مورد توجه قرار می دهد و منجر به تغذیه پایگاه داده ای مشتری می شود که به وسیله ابزارهای تجزیه و تحلیل کسب و کار پشتیبانی می شود(قربانی،1388، 45).

فن آوری های مورد استفاده CRM را می توان به سه دسته کلی تقسیم کرد که هرکدام  را می توان به طور مجزا اجرا نمود.( فرضی، 1386، ص 28 ).

1-1-1-1-        مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی

در این روش تمام مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی تا فروش تا دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود. از ابزارها و روش های CRM عملیاتی می توان به اتوماسیون نیروی فروش( SFA) اشاره نمود که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس ها، بورس و مدیریت دپارتمان فروش را به عهده دارد. سیستم های حمایت از مشتری[1]( CSS) ابزار دیگری از CRM عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباط رودررو،اینترنت، فاکس و کیوسک های مخصوص پاسخ گویی به مشتریان استفاده می شود. همچنین در این حال شرکت خود را در قبال مسئولیتش نسبت به مشتری آماده می کند و سیستم های داخلی یک شرکت در این بخش قرار می گیرند. به عنوان مثال تمامی بخش های یک شرکت مثل خدمات سفارش، صورت حساب و بازاریابی در این بخش قرار می گیرند و تنها چیزی که باید مد نظر قرار گیرد هماهنگی سیستم های این بخش با سیستم های فعلی موجود در شرکت می باشد.( فرضی، 1386، ص 28 )

مدیریت روابط با مشتری عملیاتی از فرایند های معاملاتی سنتی که به صورت سیستم ها با عملیات هایی که در قسمت جلوی اداره و به صورت روزمره به منظور برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان انجام می شود حمایت می کند. CRM عملیاتی نقش پشتیبانی از تجربه و تحلیل عملیاتی استراتژیک و فعالیت های عقب موسسه را دارد.تفاوت های اولیه بین CRM عملیاتی و تحلیلی در نوع ارتباط مستقیم  بین سازمان و مشتریان قرار دارد. جدول( 2-1 )تکنولوژی مختلف بخش های فروش، بازاریابی و خدمات مشتری را نشان میدهد که در اجرای CRM عملیاتی بکار گرفته میشود که تشریح هر یک از آنها به شرح زیر آمده است Philips Baltzan, ,2008, p 283) )

جدول ‏2‑1تکنولوژی های CRM عملیاتی

1-1-1-2-        بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی

شرکت ها دیگرسعی نمی کنند یک محصول را تا جای ممکن به تعداد زیادی از مشتریان بفروشند، بلکه آنها در تلاشند که به یک مشتری، تعداد زیادی از محصولات ممکن را بفروشند. بخش بازاریابی این توانایی را پیدا کرده است که با کمک فن آوری CRM به جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان بپردازد.( Baltzan, Philips, 2008. P 284)

ایجاد کننده لیست

ایجاد کنندگان لیست اطلاعات مشتری را از منابع مختلف جمع آوری نموده و براساس معاملات مختلف بازاریابی بخش بندی می کنند. منابع اطلاعات شامل بازدیدکنندگان وب سایت، پرسشنامه های وب سایت، پرسش های آنلاین و آفلاین، لیست مشتریان کنونی و غیره می باشد. بعد از جمع آوری لیست مشتریان، سازمان می تواند با توجه به معیارهای که دارد به فیلتر کردن و گروه بندی کردن مشتریان بالقوه خود بپردازد.

مدیریت فعالیت ها

سیستم های مدیریت فعالیت ها، کاربران را از طرق بازاریابی در حال اجرا که تعریف، طراحی، برنامه ریزی، بخش بندی و تجزیه و تحلیل را شامل می شود هدایت می کند. این سیستم های پیشرفته حتی این توانایی را دارند که نتایج کم نرخ بازگشت سرمایه ( ROI ) را برای هر فعالیت محاسبه کنند. و نتایج آن را به منظور تجزیه و تحلیل و درک چگونگی فعالیت های آتی به کار گیرد.

-Customer Supply System

-Day-to-Day Front-Office Operations or system

-Back-office Operations

-List Generator

-Return of Investment(ROI)