۴-۱۰-۴ رسوب سیلاب­های فروردین ماه در طول دوره آماری

در شکل (۴-۱۴) روند تغییرات انتقال رسوب معلق در سیلاب­های ماه­های فروردین آمده است.
شکل(۴-۱۴)- نحوه شبیه­سازی رسوب معلق سیلاب­های ماه­های فروردین با بهره گرفتن از HEC-RAS 4.1

۴-۱۱- حداقل و حداکثر رسوب انتقالی سیلاب­ها

در این قسمت برای درک بهتر روند شبیه سازی رسوب معلق سیلاب­ها در ماه­های دی، بهمن، اسفند و فروردین سیلاب با حداقل رسوب انتقالی و سیلاب با حداکثر رسوب انتقالی آورده شده است. رسوب شبیه­سازی شده در این نرم­افزار دارای اختلاف با مقدار اندازه ­گیری شده است.

۴-۱۱-۱ حداقل و حداکثر رسوب انتفالی سیلاب­های ماه­های دی

مقدار رسوب حداقل و حداکثر شبیه­سازی شده سیلاب­ها در ماه­های دی دوره آماری کمتر از رسوب اندازه ­گیری در ایستگاه می­باشد، شکل(۴-۱۵).
(ب)
شکل(۴-۱۵)- نحوه شبیه­سازی حداقل(الف) و حداکثر(ب) رسوب معلق سیلاب­های ماه­های دی ، در نرم­افزارHEC RAS 4.1

۴-۱۱-۲ حداقل و حداکثر رسوب انتفالی سیلاب­های ماه­های بهمن

مقدار رسوب حداقل و حداکثر شبیه­سازی شده سیلاب­ها در ماه­های بهمن دوره آماری کمتر از رسوب اندازه ­گیری در ایستگاه می­باشد، شکل(۴-۱۶).
(الف)
(ب)
شکل(۴-۱۶)- نحوه شبیه­سازی حداقل(الف) و حداکثر(ب) رسوب معلق سیلاب­های ماه­های بهمن ، در نرم­افزارHEC RAS 4.1

۴-۱۱-۳ حداقل و حداکثر رسوب انتفالی سیلاب­های ماه­های اسفند

مقدار رسوب حداقل و حداکثر شبیه­سازی شده سیلاب­ها در ماه­های اسفند دوره آماری کمتر از رسوب اندازه ­گیری در ایستگاه می­باشد، شکل(۴-۱۷).

شکل(۴-۱۷)- نحوه شبیه­سازی حداقل(الف) و حداکثر(ب) رسوب معلق سیلاب­های ماه­های اسفند، در نرم­افزارHEC RAS 4.1

۴-۱۱-۴ حداقل و حداکثر رسوب انتقالی ماه­های ماه­های فروردین

مقدار رسوب حداقل شبیه­سازی شده سیلاب­ها در ماه­های فروردین دوره آماری بیشتر و رسوب حداکثر شبیه­سازی شده سیلاب­ها با اختلاف کم، کمتر از رسوب اندازه ­گیری در ایستگاه کشکان پلدختر می­باشد، شکل(۴-۱۸).
شکل(۴-۱۸)- نحوه شبیه­سازی حداقل(الف) و حداکثر(ب) رسوب معلق سیلاب­های ماه­های اسفند، در نرم­افزارHEC RAS 4.1

۴-۱۲-نتایج مدل GEP 4.3

پس از شبیه­سازی رسوبات معلق با بهره گرفتن از نرم­افزار GEP 4.3، نتایج با مقدار رسوب معلق اندازه ­گیری شده در ایستگاه هیدرومتری کشکان پلدختر، مقایسه و درصد خطای آن محاسبه شد جدول(۴-۴).
جدول(۴-۴)-نتایج مربوط به رسوب تجمعی سیلاب­ها (بار معلق) خروجی از بازه با بهره گرفتن از نرم افزار GEP 4.3

۴-۱۲-۱- نتایج محاسبات هیدرولیکی اجرای مدل GEP 4.3

بهترین نمونه تولیدی برای انتقال رسوب در این مدل مربوط به تعداد ۳۰ کروموزوم، حدکثر انطباقی برابر با ۶۱/۸۰۶ می­باشد. پس از اجرای نرم­افزار GEP 4.3، معادله ساده (بردار اختلاف بین پاسخ مطلوب و پاسخ شبکه) برای تعیین مقدار بار رسوب به صورت زیر برآورد شد.
که در این رابطه d تغییرات، n ضریب زبری مانینگ، d50 قطر ۵۰ درصد ذرات، B عرض رودخانه، T دمای روزانه، t₀ دمای آب و Q دبی جریان می­باشد. همچنین پارامترهای بهینه مدل برای انطباق در حد ۶۱/۸۰۶ در جدول (۴-۵) آمده است.
جدول(۴-۵)-پارامترهای بهینه مدل GEP 4.3

بنابر گفته مارتین ، سابقه اسناد آشوری مربوط به تحویل خراج ها به قرن سیزدهم می رسد . مثلاً فهرستی متعلق به گنجینه اسناد از خراج مناطق تابع شمال غربی آشور حکایت دارد . موارد تحویلی (۱۱۲ بز نر و ۱۳۴ گوسفند ) در این مورد آشکارا برای مصرف خانگی اختصاص داده شده اند .

نکات جالبی از وضع مالیات عهد سارگن از ۶ نامه ای که ماموران مختلف به پادشاه فرستاده اند برمی آید . یکی از گماردگان دولتی به نام آشور بل اصور که شاید فرماندار یا سپهدار یک منطقه میبوده درباره دشواری هائی که در نهادن خراج در پیش داشت ، سخن می راند . وی به علت سرمای زمستان و به سبب طغیان آب نتوانسته است مواد تحویلی مشتمل بر اسبان ، قاطران و دام ها را به شهر برساند پوزش می خواهد . اصل دو نامه به دوره ولیعهدی سناخریب می رسد که در غیاب سارگن در آشور فرمانروائی می کرد . سناخریب می نویسد بزرگان کوموهر باجشان را که شامل قاطر و پشم بود ، آوردند . اما پشم تحویلی به علت جنس نامرغوبش چندان پسند نیست .
وی اینک می پرسد که آیا پادشاه خود می خواهد این بزرگان را بپذیرد و با آن پشم بد چه بایست کرد . سناخریب در نامه به پدرش رسیدن دو محموله بزرگ باج از ساحل سوریه را آگاهی می دهد .
اجناس خراجی عبارتند از : یک انگشتر زرین ، شمش های نقره ، پوست های فیل و یا معادل آن به پول ، بافته کتانی ، پاپیروس و ماهی . اینها خراج های یک شهر تجاری اند . زیرا تنها از راه سوداگری میشد پوست فیل و پاپیروس به دست آورد . اشاره بدین نکته که ممکن بود به جای پاره ای از اجناس دور از دسترس ، مانند پوست فیل پول پرداخته شود ، بسیار بجاست . این مقررات به روشنی سرآغازی برای یک اقتصاد پولی به مشار می رود . از روی این فهرست میتوان استنتاج کرد که مواد تحویلی به نام و نشان تعدادی از بزرگان دربار فرستاده می شده است ، بنابراین باج آوران از ترتیب تقسیم باج ها در داخل دربار آگاهی داشتند و به احتمال می دانستند که شاه و شهبانو و کارداران بزرگ درباری هر یک به طریق سنت چه چیزی را ادعا خواهند کرد . چنان می نماید که سوای باج ، پاره ای از هدیه های افتخاری هم معمول بوده است که در فهرستی جداگانه نام برده شده . ^[۱۲۴]
از مطالعه اسناد خراج متعلق به دولت متاخر آشوری با نا هم آهنگ بودن وضع اقتصادی امپراتوری نیک میتوان آشنایی یافت . بسیاری از قبیله ها ، خراج هائی از جنس مواد خوراکی بیشتر برای تغذیه دربار و سپاه تحویل می دادند در حالی که در همان هنگام قسمتی از باج شهرهای تجارتی به پول نقره پرداخت می گشته است . چنانکه همه آگاهند گام عمده در تبدیل عموم خراج ها به پول نقره را داریوش برداشته است . ماخذ هرودوت که به احتمال هکاتیوس میلیتوسی بود ، به اسناد دیوان هخامنشی که در آنها خراج استان ها برحسب پول تعیین شده بود دسترسی داشت . فرمان های دوره اخیر پادشاهی داریوش که در خزانه تخت جمشید یافته اند ، در برابر هر مقدار از مواد خوراکی پرداختی معادل آن به شکل نقره را هم برمیشمارد . پرداخت خراج ها در روزگار داریوش و خشایارشا نیز به مانند دوره سارگن آشوری قسمتی شامل تحویل مواد خوراکی است و بخشی مشتمل بر عرضه فلز بهادار . ایرانیان در مسایل تشکیلات خارجی شاگردان وفادار بین النهرینی ها بودند . همان روش «عرضه هدیه افتخاری» در دربار ایران هم مرسوم بود ، رژه باج پردازان منقوش بر پلکان آپادانا بهترین نمایش این رسم است .^[۱۲۵]
۳-۵-۲ نقش برجسته شاهسوار :
نقش برجسته ایلامی که نمایشی از یک بار عام را عرضه می دارد نقش برجسته شاهسوار است . شاهسوار در شمال غربی کول فره واقع شده در نقش برجسته آن شبیه صحنه «تنگ نوروزی» است . به عبارت دیگر بر روی این نقش برجسته نیز شخصی در سمت چپ بر روی تختی نشسته و شش نفر با لباس های بلند در مقابل وی ایستاده اند . جزئیات بیشتر این نقش برجسته نیز به علت صدمات وارده نامشخص است فقط به نظر کاشف شخصی که بر روی صندلی نشسته چیزی شبیه عصا در دست دارد . شباهت دو نقش برجسته گویای هم زمانی هر دو نقش است .
۳-۵-۳ نقش برجسته کول فره :
نقش برجسته ای که در آن صحنه دیگری از مجلس بار عام ایلامی به تصویر کشیده شده نقش برجسته کول فره . این نقوش برجسته بر روی سنگ های جبهه جنوبی کول فره حجاری شده اند و به علت صدمات وارده از یک طرف و بریدگی های بعضی از سنگ های کوه از طرف دیگر ، در این جبهه هماهنگی تمام نقوش که سطح وسیعی را اشغال کرده از بین رفته است . اما همین وضعیت باقی مانده نمایشگر یک صحنه باشکوه بار عام یکی از سلاطین ایلامی به شرح زیر است :
صحنه اصلی نمایش عبارت از یک شاه ایلامی که در طبقه دوم از طبقات شش گانه ای که در نقش حجاری شده بر روی تختی باشکوه تمام نشسته و لباس بلند به تن و دست چپش بر روی زانو قرار دارد و دست راست را به طرف بالا و مقابل صورت بلند کرده است به نظر می رسد که وی شیئی در دست نگه داشته و یا با بلند کردن دست پاسخ احترام کسانی را که در مقابل وی هستند می دهد . وقتی که به حالت احترام افراد توجه شود معلوم می شود که افراد شرکت کننده در این مراسم برعکس شاه ، دست چپ خودشان را به طرف جلو بدن و دست راست را به طرف صورت یا دهان بلند کرده اند . ^[۱۲۶]
در مقابل شاه یک میز دو طبقه دیگری دیده می شود که اشیایی بر روی آن قرار داده شده است . یک نفر با لباس کوتاه در پشت میز ایستاده و دستهایش را بالای اشیاء روی میز گذاشته است . چنین به نظر می آید که وی مشغول انجام کاری است و یا شاید وی اشیاء یا هدایایی را بر وی میز قرار می دهد . نفر دوم و پشت سر نفر اول هم لباس کوتاهی پوشیده و در دست های خود شیئی را نگه داشته و شاید منتظر است که نفر اول بعد از اهداء اشیاء قبلی به شاه ایلامی هدایایی را که وی حمل می کند گرفته و برای تقدیم آنها به شاه بر روی میز قرار دهد . اما حالت نفر سوم حائز اهمیت بیشتر و درخور مطالعه و دقت بیشتری است ، این شخص برخلاف دو نفر قبلی در جلو سلطان زانو زده و مشغول انجام کاری است ، به طوری که هر دو دست های وی بر روی شیئی چهار گوش قرار دارد . امکان دارد که این شخص حامل اصلی هدایا باشد و بدین ترتیب وی اشیاء اهدایی را از یک صندوقی برداشته و به وسیله دو نفر جلوئی جهت عرضه به شاه آنها را بر روی میز مقابل او قرار می دهند . این مراسم در طبقه دوم اجرا می شود : در فوقانی ترین و اولین ردیف افرادی به طور پراکنده ایستاده اند و معلوم نیست که آنها در چه رابطه ای با صحنه زیرین قرار دارند . در چهار ردیف زیر صحنه اصلی ، دو گروه متفاوت در حال حرکت دیده می شوند . گروه اول که خود متشکل از دو گروه بوده و این گروه ها یا از راست به چپ و یا از چپ به راست به طرف همدیگر در حال حرکت هستند . این دو گروه از طبقات سوم تا پنجم نشان داده شده اند . گروه دوم که در تحتانی ترین ردیف دیده می شوند وضعیت سه ردیف فوقانی را ندارند . بدین ترتیب که همه شرکت کنندگان در این طبقه برخلاف سایر ردیف ها از چپ به راست حرکت می کنند . افراد شرکت کننده در طبقه سوم که از راست به چپ در حال حرکت اند همچنین تمام شرکت کنندگان طبقات پائین دست راست خود را به طرف بالا یا به صورت بلند کرده و دست چپ را در مقابل کمر یا شکم و به فاصله ای از آن نگه داشته اند ، افراد گروهی که در طبقه سوم از چپ به راست حرکت می کنند وضعیت دیگری از حالت احترام و سلام را نمایش نمی دهند ، بلکه به نظر می رسد که آنان مسلح باشند ، چه در دست نفر اول که مستقیماً زیر پای شاه قرار دارد یک کمان و در پشت وی یک تیردان پر از تیر وجود دارد . از سایر آلات و ادوات ، اشیاء و اسلحه هایی که بقیه افراد حمل می کنند به علت خرابی نقش اطلاعاتی در دست نیست .^[۱۲۷]
دقت بیشتر بر روی این نقوش نشان می دهد که همه افراد لباس های کوتاه که تا زیر زانو را می پوشاند ، بر تن دارند ولی سر گروه طبقه چهارم که از چپ به راست در حال حرکت است لباس نسبتاً بلندی پوشیده و در مقابل نفر روبروی وی و بر روی زمین جلو کوزه باریک و بلند قرار دارد . به نظر می رسد که این ظروف شبیه ظروفی است که در پشت سر شاه بر روی میز قرار داشت . وجود این ظروف در جمع شرکت کنندگان فوق الذکر این فرضیه را به وجود می آورد که افراد در هنگام اجرا یا خاتمه این مراسم از این ظروف نوشابه می نوشیده اند . حالت احترامی که به وسیله بعضی یا اکثر شرکت کنندگان مراسم فوق در این نقش دیده می شود ، شبیه حالتی است که بعداً در دوره هخامنشی نیز مرسوم بوده ، به طوری که یک نمونه از آن را می توان بر روی نقش برجسته تخت جمشید و به وسیله یک شخص مادی در مقابل شاه هخامنشی مشاهده کرد . در اطراف صحنه فوق و بر روی سنگ های دیگر پیکره سایر شرکت کنندگان حجاری شده اند . صف ها و گروه های بیشتری از بزرگان ایلامی از دو طرف به صحنه اصلی نزدیک می شوند که با لباس های کوتاه و بلند در فاصله نزدیکی ، این مراسم باشکوه را همراهی می کنند .
اولین صحنه غیر مذهبی که زینت بخش نقوش برجسته ایلامی گردیده صحنه بار عام است ، این نوع صحنه ها یا نقوش برجسته در نقاط شوش ، تنگ نوروزی ، شاهسوار و کول فره کشف شده است . نقش برجسته شوش معلوم نیست در کجا نصب شده بوده ولی بقیه صحنه ها بر سینه کوه های سنگی حجاری شده و تاکنون با همه آسیب های وارده ، باقی مانده است .
تنها صحنه بار عام آتاهامیتی اینشوشیناک بر روی نقش برجسته شوش به طور کامل بارز و روشن قدمت دارد چه این نقش با یک کتیبه میخی مزین است اما قدمت بقیه نقوش محل تامل است . در تمام صحنه ها یک شخصیت مهم که به احتمال زیاد یکی از شاهان ایلامی است بر روی تختی نشسته و تعدادی از بزرگان را به حضور می پذیرد . باشکوهترین این صحنه ها بر روی دامنه کوه های کول فره در ایذه حجاری شده و در تمام این نوع مجالس افراد شرکت کننده به حالت احترام در مقابل شاه یا پادشاهان ایلامی ایستاده اند . لباس های آنها یا کوتاه و یا بلند است . آثار استفاده از کلاه ، کفش ، عصا یا گرز دیده می شود . به نظر می رسد در این مراسم برخلاف مراسم مذهبی افراد با لباس کامل شرکت می کرده اند . ^[۱۲۸]
فصل چهارم
حجاری پلکان تالار آپادانا در تخت جمشید
تالار آپادانا در تخت جمشید تالار بزرگ بار داریوش ویژه پذیرایی از مهمانان شاه بود .
آپادانا از نظر معماری ، هنری ، سیاسی و تاریخی و به خاطر جایگاهش بر روی صفه تخت جمشید و همچنین سنگ بناهای زرین و سیمینش مهمترین ، بزرگترین ( پس از تالار صد ستون ) و با شکوه ترین بنای تخت جمشید است که بنایش را داریوش آغاز کرد و خشایارشا به پایانش رساند .
واژه آپادانا چهار بار در سنگ نبشته های هخامنشیان به چشم می خورد . یک بار در سنگ نبشته داریوش دوم ( ۴۲۴-۴۰۵ پیش از میلاد ) در شوش و سه بار دیگر در نبشته های اردشیر دوم (۴۰۵-۳۵۹ پیش از میلاد) ، یکی در ستونی در تالاری شبیه به تالار آپادانای تخت جمشید در شوش و سنگ نبشته دیگر در پایه ستون های بنای گمنام دیگری در همدان . در این نبشته ها اپدانه تنها به صورت مفعول بی واسطه و به معنی احتمالی « کاخ ستون دار »آمده است . امکان دارد که واژه ایوان فارسی با واژه آپادانا در پیوند باشد . روی هم رفته برای آب و هوای ایران ، از زمانی بسیار کهن ، ایوان راه حل بسیار مناسبی در معماری حتی ساده ترین خانه روستایی تشخیص داده شده است . ^[۱۲۹]
آپادانا نخستین بنای ایرانی است که دارای سنگ بنا است . آگاهی داریوش در چال کردن لوح های زرین و سیمین در آپادانا ، گواه آگاهی این مرد بزرگ تاریخ ایران در فرمانروایی است . این آگاهی و هوشیاری در همه رفتارهای داریوش به چشم می خورد . در روزهای ۱۹ و ۲۱ سپتامبر ۱۹۳۳ کرفتر ، مهندس معمار و دستیار پروفسور هرتسفلد در حفاری های تخت جمشید ، به یادگارهای ارزنده ای دست یافت . او که بسیاری از بازسازی های کاخ های گوناگون تخت جمشید به دستش انجام گرفته است ، در برج های شمال شرقی و جنوب شرقی ، یعنی برج هایی که جبهه اصلی آپادانا را تشکیل می دهند ، « سنگ بنای » آپادانا را به صورت لوح های زرین و سیمین ، به بزرگی ۳۳ در ۳۳ سانتیمتر و ضخامت تقریبی ۵/۱ میلیمتر ، درست به اندازه خشت های بنا ، در محفظه ای سنگی پیدا کرد .
لوح ها در جعبه سنگی خوش ساخت چهار گوشی به ضلع ۴۵ و ارتفاع ۱۵ سانتیمتر قرار داشتند . در جعبه نیز مربعی بود به ضلع ۵/۳۵ و قطر ۴ سانتیمتر . لوح زرین در زیر و لوح سیمین از سمت نبشته بر روی آن قرار داشت و پشت نبشته ها رو به محفظه سنگی بود . علاوه بر این لوح ها ، در درون خاک های زیر جعبه سنگی ۴ سکه زر و سکه سیم نهاده شده بود . متن این لوح ها به خط فارسی باستان (۱۰ سطر) ، ایلامی (۷ سطر) و بابلی (۸ سطر) است و خط لوح زرین خوشتر از خط لوح سیمین است .
در لوح دیگر زرین و سیمین ، تقریباً به شیوه جاسازی دو لوح نخست در گوشه جنوب شرقی تالار مرکزی آپادانا پیدا شد و در زیر محفظه سنگی این لوح ها نیز ۴ سکه زر و دو سکه سیم مانند سکه های قبلی وجود داشت . وزن لوح زرین نخست ۴ و لوح زرین دوم ۳ و هر یک از لوح های سیمین یک کیلوگرم بود . از این لوح ها یکی زرین و دیگری سیمین به موزه معارف وقت ( موزه ایران باستان) و دو دیگر نخست به موزه سلطنتی کاخ مرمر و سپس ، با آماده شدن بنای «شهیاد» ( آزادی) به آنجا انتقال یافتند .
از نبشته های خشایارشا بر جبهه پلکان ها و کاشیکاری بدنه ها چنین بر می آید که ساختمان آپادانا حدود ۳۰ سال طول کشیده است .
در چهار گوشه آپادانا چهار برج با نمای بیرونی قوس دار برافراشته بود . حاشیه بالای این قوس ها را آجرهای لعاب دار منقوش می پوشاند و در هر قوس سنگ نبشته ای بوده است از خشایارشا ، با این اشاره که داریوش چیزهای زیادی ساخته و او بر آن ساخته ها چیزهای دیگری افزوده است . ^[۱۳۰]در هر برج پلکانی به پشت بام منتهی می شده و دو پلکان عظیم شرقی و شمالی از صفه به آپادانا راه می گشوده است .
در شرق و شمال آپادانا دو محوطه باز و آزاد قرار داشت . مهمان آپادانا به سمت شرقی آپادانا هدایت می شد و از اینجا به موازات نمایندگان کشورهای شاهنشاهی به طرف شاه میرفت ، که در جبهه میانی بر تخت جلوس می کرد . به این ترتیب مهمان کاخ ضمن اینکه زیر تاثیر نفوذ مستقیم صحنه بود ، خود نیز در صف مهمانان منقوش قرار می گرفت . یک بار دیگر با دقت نظر داریوش و معماران او رو به رو می شویم .
به خاطر مرتفع تر بودن تالار اصلی ، دو پلکان عظیم مشابه ، از حیاط های شرقی و شمالی به ایوان های شمالی و شرقی بالا می روند . پلکان شرقی آپادانا که یکی از مهمترین بخش های تخت جمشید است ، نشان می دهد که بنای آپادانا تسجیل حکومت و نمایش یک رویداد استثنایی و تکرار نشدنی است . صف بندی در حجاری ها با هدفی مشخص انجام گرفته است : گارد سلطنتی ، نجبا و کارمندان یا در حقیقت نگهبانان ، سازمان دهندگان و مجریان اوامر حکومتی را نشان می دهند . در مرکز پلکان شاه و سازمان دربار و در پیش روی شاه نمایندگان خلق های مختلف تشکیل دهنده شاهنشاهی بزرگ هخامنشی کنده شده اند .
این پلکان ، که هرتسفلد آن را کشف کرد ، با ۸۱۱ نگاره انسان و بی شماری نقش دیگر ، به سبب خاک و آواری که بر آن انباشته شده بود ، خیلی سالم مانده است و امروز به کمک نگاره های آن می توان اطلاعات بسیار جالب توجهی از اوضاع سیاسی – اجتماعی و همچنین هنری ایران زمان هخامنشیان به دست آورد .
پلکان جبهه شمالی که پیش از خاک برداری های تخت جمشید بیرون از خاک بود ، آسیب فراوانی دیده است . هر پلکان دارای چهار ردیف پله قرینه است که هر ردیف آن از ۳۱ پله درست شده است . دو ردیف نزدیک ایوان ، که محاذی پایه برج ها ساخته شده اند به مهتابی بزرگی منتهی می شوند که جلو ایوان قرار دارد . دو ردیف دیگر ، در وسط جبهه خارجی ، رو به روی یکدیگر به طرف پاگرد مرکزی بالا می روند . تمام سطح نمای بیرونی پلکان ها و جان پناه ها پوشیده از نگاره هایی است که با تنوعی خوش آهنگ و در عین حال ساده ، عظمت زمان خود و همچنین آپادانا را به راحتی القا می کنند . جان پناه ها از کنگره های چهار پله ای درست شده اند که در میانشان فضایی مستطیل شکل قرار دارد .^[۱۳۱]
نگاره هایی که بدنه بزرگ پلکان آپادانا را تزیین می کنند در شمار شاهکارهای هنر ایرانی قرار دارند . بدون تردید در هیچ جای دنیا هیات های نمایندگی ۲۳ کشور در یک جا و به صورت پیکر کنده جاودانی نشده اند . نگاره ها بیان و اجرایی کاملاً تازه دارند و بیان آگاهانه یک برنامه سیاسی بزرگ اند . در دو طرف ۴ پلکان شرقی سربازان پارسی مسلح به نیزه و کمان و ترکشن صف کشیده اند . قد هر سرباز ۵۶ سانتیمتر است و روی هر پله یک سرباز ، روی هم رفته ۲۲۹ نفر، ایستاده اند .
جالب توجه است که جناح های پلکان ها ، با همه عظمت و نقش و نگاری که دارند ، فقط چند سانتیمتر با یکدیگر اختلاف دارند .
جهت حرکت تصاویر بر بدنه پلکان های شرقی و شمالی برعکس یکدیگراند . ظاهراً نخست پلکان شرقی در نقشه اصلی آپادانا پیش بینی نشده بود و بعدها داریوش تصمیم گرفته است که این پلکان پرنگاره و تشریفاتی را به آپادانا بیفزاید .
از ویژگی های نگاره های آپادانا آزادگی حاکم بر جو صحنه ها است . چنین می نماید که مرکزیت امپراتوری بزرگ ایران آگاهانه می خواسته است با القای آرامش ، زیردستان خود را بیاگاهاند که هم بر اوضاع مسلط است و هم مردم کشورهای تابع دلیلی برای هراسیدن از فرمانروای خود نمی یابند .
در اینجا هیات های نمایندگی با شادی و آزادی پیش می روند و نشانی از مغلوبیت و اجبار به چشم نمی خورد . نمایندگان در مقام مردان آزاد ، حتی اسلحه خود را همراه دارند . حتی شیر ماده ای که ایلامی ها هدیه آورده اند بیرون از قفس است و سرش را برگردانده و با نگرانی به بچه هایش نگاه می کند . شاید تکیه بر این نگرانی نیز به خاطر آفریدن « فضای گرم» و ایجاد و القاء صمیمیت صورت گرفته باشد .
پرداخت صحنه نگاره کاملاً نو است . نمایندگان ملت ها به صورت مهمان تصویر شده اند و آرایش مجلس حجاری حکایت از برنامه ای کاملاً سنجیده دارد . اشمیت با توجه به طرز ایستادن نجبای دربار هخامنشی ، که بعضی دست یکدیگر را گرفته اند و دست روی شانه نفر پهلوی خود گذاشته اند و یا به عقب برگشته اند و با نفر بعدی مشغول صحبت اند ، می نویسد همه چیز نشان از محیطی دوستانه و صمیمی دارد . ^[۱۳۲]
نگاره ها و نبشته های آرامگاه داریوش و آرامگاه منسوب به اردشیر سوم در کوه رحمت مشرف بر تخت جمشید در امر بازشناسی کمک موثری بوده اند . در این دو محل ، برخلاف نگاره هیات های نمایندگی در تخت جمشید که نبشته ای به همراه ندارند ، ملیت صاحب نگاره ها نیز در کنار نگاره آورده شده است . از ۲۳ هیات ، ۱۸ هیات بر روی نمای اصلی و ۵ هیات دیگر روی سراشیبی پلکان های جنوبی نقر شده اند . صف هیات های نمایندگی در پلکان شرقی آپادانا با مادها و ایلامی ها در ردیف بالا آغاز می شود که کوزه ای با چند جام ، دشنه ، بازوبند و لباس همراه آورده اند . راهنمای هر هیات ، یک در میان ، افسری پارسی یا مادی است و کوشش شده است تا همه نمایندگان با لباس و سلاح محلی خود و همچنین با هدیه هایی که همراه آورده اند به تصویر کشیده شوند . به این ترتیب هنوز هم بیننده می تواند در زمانی کوتاه ، با ویژگی ناچیزی از ۲۳ سرزمین عصر هخامنشیان آشنا شود و همین ویژگی بر غنا و اعتبار آپادانا می افزاید .
درخت سروی که هیات های نمایندگی را از یکدیگر جدا کرده ضمن القای نظم ، به کل مجلس حالتی آرام و بی دغدغه بخشیده است .
در هر یک از دو مثلثی که در دو طرف هر پلکان قرار دارد ، نگاره شیری است که به گاوی حمله کرده است که به گمانی نقشی نجومی است و به قولی پیروزی نیروی نیکی بر نیروی بدی .
نکته جالب توجه در حجاری های پلکان آپادانا ، با وجود تنوع مطلب و فراوانی نقش ، سادگی و بی پیرایگی و پرهیز از ریزه کاری های بدون پیام است . ویژگی ملموس پلکان آپادانا ، که از نظر بافت و حجاری الگوی دیگر بناهای تخت جمشید قرار گرفته ، به رقم بهره گیری از همه تجربه های هنری منطقه ، استقلال در عرضه مفاهیم و شیوه القا است . به عبارت دیگر با اینکه در همه زمینه های هنری از جهان باستان و به ویزه هنر آشور تقلید شده ، در همه زاده های هنری مهر مشخص هنر هخامنشی به وضوح به چشم می خورد .
نگاره های پلکان شمالی که به خاطر آزاد بودن به شدت آسیب دیده اند ، تقریباً همان نگاره های پلکان شرقی اند ، اما در نقطه مقابل پلکان شرقی ، مانند عکسی در آینه . در ادامه کار آپادانا در زمان خشایارشا در پلکان شمالی نوعی مسامحه به چشم می خورد ؛ به طوری که حتی در جاهایی برخی از نقش ها ناتمام رها شده اند . ظاهراً کار نخست در این جبهه ، با نگاره های مهم هیات های نمایندگی ، آغاز شده است و سپس نگاره یکنواخت افراد گارد به هنرمندانی نه چندان ماهر سپرده شده است .^[۱۳۳]
بخش اول :
۱-۴ شناخت اقوام هدیه آوردنده درحجاری ها :
هر مجلسی را درخت سروی و حاشیه ای از گل های یاس دوازده پر از مجلس پهلویی جدا کرده است و هر گروهی را یک پرده دار ( حاجب ) در لباس های مشهور به « پارسی » و یا «مادی » هدایت می کند . در گوشه غربی لوزی ، یعنی بر نمای دیوار پلکان غربی ، نقش شیر گاوشکن و درختان نخل تکرار شده است . در سمت راست این صحنه کتیبه ای از خشایارشا به زبان فارسی باستان به خط میخی و در سی سطر دیده می شود که مفادش با مضمون کتیبه های فارسی باستان و عیلامی و بابلی منقور بر دیوار پلکان رواق شرقی آپادانا که خواهیم آورد ، یکی است .
سان هدیه آوران منقوش بر جبهه این بخش از پلکان شمالی ، بیست و سه گروه نمایندگی را نشان می دهد که در سه ردیف ، یکی بالای دیگری ، تنظیم شده اند . البته ردیف بالایی گزند فراوان دیده است و مشخصات آن را از روی قرینه این رژه هدیه آوران ، که بر پلکان شرقی آپادانا حجاری شده ، بازسازی می توان کرد . این گروه ها همه از سمت چپ بدن و هر فرد به صورت نیم رخ ، نمایان شده است و بر پلکان شرقی ، همین افراد را از سمت راست و باز به حالت نیم رخ می بینیم ، بنابراین به طور کلی از هر فردی دو نقش ، که نمایانگر نمای چپ و نمای راست اوست داریم که با آنها می توانیم نقش کامل آن فرد را به صورت یک مجسمه در نظر آوریم .
غالباً همه کسانی را که در جامه مادی نقش شده اند ، مادی ، یعنی از قوم «ماد» می خوانند و آنهایی را که در جامه پارسی نقش شده اند پارسی ، یعنی از قوم « پارس» می شمارند . این عقیده ، با همه استقبالی که از آن شده پایه چندان درستی ندارد . لباس مادی ، جامه سواری و نظامی بوده و برای بیرون و کوهستان مناسب است و جامه پارسی ، جامه درباری و ویژه جای نرم و گرم و عدم تحرک زیاد است . در هنر هخامنشی افرادی را می شناسیم که از قوم پارسی بوده اند اما لباس شان مادی است و نقوش افراد دیگری را می شناسیم که غیر پارسی بوده اند اما جامه شان پارسی است . شاید بهتر باشد لباس پارسی را «جامه درباری» و لباس مادی را «جامه نظامی» بخوانیم .^[۱۳۴]
از این طراحی در سنگ تراشی نقوش یکی از جالبترین نتایج هنر باستانی به دست آمده چون هیکل های یک طرف یک جانب از لباس را نمایش می دهد در صورتی که هیکل های مقابل جانب دیگر را به نظر می رسانند و این یکی از سبک های منحصر به فرد ایرانی است که بعضی آن را نتیجه اعتقاد به دو عنصر نیکی و بدی می دانند .
دو پله دیگر نقوشی بر دیوار دارند که یک طرف حاملین هدایا را در سه ردیف نشان داده و طرف دیگر اعیان پارسی و مادی در دو ردیف به دنبال گاردهای جاویدان مخصوص تشریفات به بالا به سوی آپادانا می روند تا بر تجمع افراد نظارت کنند .
در بالای نقوش اعیان تصویر حاملین اشیاء تجملی شاهنشاه از قبیل حاملین چهار پایه و دو ارابه شاه که برای شرکت در جشن و استقرار به بالا حمل می شوند . بین این صحنه ها در انتهای دو پله صفحه ایست که نوشته ای از خشایارشا بر آن حک شده و در دو طرف آن گاردهای ایرانی و مادی یک در میان ایستاده اند .
در حالیکه اهورا مزدای بالداری که حافظ کلمات شاهنشاه است در بالای لوحه نقش شده و بر لوحه های سه گوش که در طرف صفحه های دو جانب و صفحه وسطی قرار دارند نقش شیری که در حال حمله به گاو است دیده می شود و این تصویر همانطور که در جای دیگر نیز ذکر شده معرف برنائی سال نو است که سال کهنه را بدر می کند .
در دیواره مدخل درگاه که در قسمت شمالی تالار بوده داریوش در حال ورود به تالار دیده می شود در حالی که حوله دار سلطنتی و مستخدم دیگری که بادبزن در یک دست و گل نیلوفر در دست دیگر دارد به دنبال او دیده می شوند . در تمام درگاه های دیگر این ساختمان مستخدمی که حوله در یک دست و عطردان در دست دیگر دارد منقوش شده و این خود دلیل برقراری جشن در تالار داریوش است احتمال می رود که قبل از مهمانی بزرگ شاهنشاه در تالار مرکزی عده ای از نجبا را به حضور می پذیرفته زیرا در نقوشی که بر پله های عظیم شمالی دیده می شود اعیان پارسی از یک طرف و اعیان مادی از طرف دیگر در حالی که هر یک گل نیلوفری در دست دارند به بالا می آیند . این گل را در مراسم جشن های شرق نزدیک قبل از شروع جشن به یکدیگر یا کسی که به حضورش پذیرفته می شده اند تعارف می کرده اند و خود از سنت های دیرین این مناطق بوده است .
در قسمت جنوبی پله ها مستخدمین با سینی های غذا دیده می شوند .

۳۲-۲کارکنان مشتری مدار

ارتباطات موثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است، عموما برای اجرای ماموریت سازمان تقسیم وظایف بر همه امور مقدم است. بنابراین باید در ابتدا کارکنان را نسبت به اهمیت روابط متقابل با دیگر کارکنان اکاه کرد که آگاه سازی کارکنان از وظایف خود وظیفه مدیر مشتری مدار است.

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بود و کارکنانی که ویژگی های زیر را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار می گیرند:
مردم دارند و مشتری را دوست دارند.
به سوالات مشتری پاسخ درست می دهند.
همیشه جانب مشتری را می گیرند.
به حرف های مشتری خوب گوش می دهند.
شیک پوش و خوش صحبت هستند.
خود را به جای مشتری قرار می دهند.
به فکر ارائه خدمت هستند نه سود شخصی.
بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کند.
رفتار آن ها نشانگر این است که مشتری در اولویت است.
به طور کلی در نتیجه می توان گفت کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مدار، پیوستاری از خدمت به مشتری هستند به طوری که اگر هر کدام مسئولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهد فرایند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتری می انجامد(یحیایی ایله ای، ۵۹:۱۳۸۸).

۳۳-۲مدیریت ارتباط با مشتری^[۵۸]

تعاریف:
مدیریت ارتباط با مشتری بخش های مرتبط با مشتری سازمان( فروش، خدمات مشتریان و بازاریابی) و بخش های پشتیبانی (مالی، عملیات، حمل و نقل، نیروی انسانی).را به مشتریان متصل می کند.
مدیریت ارتباط با مشتری، مفهومی است که سازمان را قادر می سازد تا محصولات و خدمات متناسبی را به هر یکی از مشتریان ارائه دهد(Knox et al, 1977:18).
مدیریت ارتباط با مشتری فناوری نیست، بلکه راهبرد یا مجموعه‌ای از فناوری های کسب و کار یا متدولوژی است. در واقع مدیریت ارتباط با مشتری می تواند شامل همه مارد مذکور یا هر کدام از آن ها باشد(Greenberg, 2001).
مدیریت ارتباط با مشتری، راهبرد کسب و کاری است که هدف آن کسب مزیت رقابتی بلندمدت از طریق توزیع بهینه ارزش مشتری و جلب ارزش کسب و کار به طور همزمان است.
انقلاب صنعتی منجر به تولید انبوه و دستیابی مصرف کنندگان به محصولات متنوع تر و امکان انتخاب بیشتر و حاکمیت مشتری بر بازار شد. در بازار و تولید سنتی فزونی تقاضا بر عرضه، تولید کنندگان و عرضه کنندگان را بر مسند قدرت نشانده بود. کم کم خرید سنتی که فروشنده و مشتری را به صرف زمان برای شناسایی یکدیگر وادار می کرد، تغییر کرد. مشتریان ویژگی های خود را از دست دادند و به یک شماره حساب تبدیل شدند.
در نگاه سازمان‌های پیشرو ” مشتری” و بهبود ارتباط با او یک برنامه راهبردی است که هدف های بعدی سازمان بر مبنای آن شکل می گیرد.در این رابطه اصول بازاریابی رابطه مند^[۵۹]، بر مبنای نگاه راهبردی و مبتنی بر فناوری، نظام مدیریت ارتباط با مشتری را بنا نهاد. در محیط های کسب و کار فعلی، با خصوصیت رقابت شدید و درحال افزایش، نبرد برای کسب مشتری هر روز قوی تر می شود.
در مدیریت سنتی به همه مشتریان با یک چشم نگاه می شد، اما به گفته جک ولش، مدیر عامل سابق جنرال الکتریک: در دهه ۸۰ هر کسی می توانست مشتری باشد، اما در دهه ۹۰ و بعد از ان هر مشتری، شخص منحصر به فردی تلقی می شود.
اساس مدیریت ارتباط با مشتری، فهم، کنترل و بهینه کردن داده های تجاری و مدیریتی است. اثربخشی این مدیریت متکی به اطلاعاتی است که نظام را هدایت می کند.
پیتر دراکر می گوید: کسب و کار اصلی هر سازمان منوط به یافتن و حفظ مشتریان است. هدف کسب و کار بایستی ایجاد و حفظ مشتری باشد. اکنون در هزاره سوم بار دیگر مدیریت ارتباط با مشتری و حفظ یک رابطه بلندمدت با مشتریان مهم ترین عامل موفقیت کسب و کار بشمار می آید.
افزایش آگاهی همه جانبه مشتریان از بازار و محصول، دسترسی به اطلاعات فراوان جهت انتخاب محصولات متنوع، توزیع و جایگزینی آن‌ها سبب شده که وفاداری مشتریان به شدت کاهش یابد و ضرورت برقراری ارتباط با آن ها و حفظ درازمدت این ارتباط مهم‌ترین عامل موثر بر ثبات سازمان‌ها در عرصه رقابت و سودآوری گردد(Johnson, 2000:167).
مشتریان راضی مهم‌ترین دارایی یک سازمان هستند بنابراین راهبرد کسب و کار باید بر این اساس طراحی و اجرا شود و منابع باید بر مبنای حفظ مشتری تخصیص یابند و ساختارهای محصول محور به ساختارهای مشتری محور تغییر یابد، این تغییر حاصل بهره گیری از مدیریت ارتباط با مشتری میسر است(Ryals, 2002:219).

۳۴-۲دیدگاه‌های مختلف درباره crm

بطور کلی دیدگاه‌های مختلف درباره crm به ۵ دسته کلی تقسیم می‌شوندکه در زیر در قالب آورده شده است.
دیدگاه اول: crm به عنوان یک فرایند
هنگامی که دید فرایندی درباره crm اتخاذ می‌شود، برخی آن را بصورت یک فرایند کلی و کلان می‌دانند که کلیه فعالیت‌های سازمان را در جهت نیل به اهدافی مانند ایجاد روابط پایدار، سوداور و متقابل با مشتری در بر می‌گیرد(Ryals, 2002:219).برخی نیز آن را فرایندی می‌دانند که شامل مدیریت تعاملات با مشتریبا هدف ایجاد، برقراری و حفظ رابطه سوداور با وی در بلندمدت می‌باشد.
دیدگاه دوم: crm به عنوان یک استراتژی
در این دیدگاه crm به عنوان یک طرح کلی تخصیص منابع برای ایجاد وضعیت مطلوب تعریف می‌شود. دید استراتژیک درباره crm بر این حقیقت تاکید می‌کند که منابع برای ایجاد و حفظ روابط با مشتریان باید بر اساس ارزش چرخه عمر آن‌ها برای سازمان تخصیص یابد(Ryals, 2002:219). تمرکز بر این بعد crm در جهت چگونگی توسعه و حفظ روابط نیست، بلکه بیشتر بر چگونگی ایجاد رابطه صحیحی است که می‌تواند اثر مثبتی بر سوداوری سازمان داشته باشد. در این دیدگاه اگر سازمان بخواهد رابطه بلندمدتی با مشتریان داشته باشد، باید پیوسته مشتریان خود را بر اساس ارزش چرخه عمر مورد انتظار، ارزیابی واولویت دهی کند.
دیدگاه سوم: crm به عنوان یک فلسفه
دید فلسفس crm بر وفاداری مشتریان تاکید می‌کند و بطور غیر قابل اجتنابی با مفهوم بازاریابی در ارتباط است. بر اساس این دیدگاه سازمان باید نسبت به مشتریان و نیازمندی‌های متغییر آن‌ها پاسخگو و تأثیرپذیر باشد(Jawrski, 1990). در واقع دیدگاه فلسفی به crm، بر این نکته تاکید می‌کند که سازمان باید به طور پیوسته آنچه مشتریانش ارزش می‌دانند را ارائه و فرهنگ مشتری ‌مداری را در خود ایجاد کند(Ryals, 2002:219).
دیدگاه چهارم: crm به عنوان یک توانمندی
توانمندی به مهارت‌هایی که به سختی می‌توان آن را تقلید کرد و دانش گردآوری شده‌ایی که سازمان برای اجرای فعالیت خود از آن بهره می‌گیرد اطلاق می‌شود(Maritan, 2001:513).
crm در این دیدگاه بر این حقیقت تاکید می‌کند که سازمان باید برای اصلاح رفتار خود در جهت مشتریان ویژه و یا گروهی از مشتریان دائمی به توسعه و ترکیب منابع خود بپردازد.
دیدگاه پنجم: crm به عنوان یک تکنولوژی
بطور کلی نقش اساسی و مهم تکنولوژی در یکپارچه سازی دپارتمان‌های پیشخوان(مانند فروش) و پسخوان(مانند لجستیک) سازمان برای مدیریت کارا و اثربخش تعاملات در نقاط مختلف تماس با مشتری انکارناپذیر است(Chen and Popovch, 2003:672). ابزارهای crm سازمان را قادر به ایجاد پایگاه داده، دادهکاوی و تکنولوژی تعاملی جهت جمع آوری وذخیره داده‌ها و ایجاد دانش در سازمان می‌سازد(Greenberg, 2004).

۳۵-۲فواید مدیریت ارتباط با مشتری

امروزه مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان‌ها به صورت یک الزام برای ماندن در فضای رقابتی تبدیل شده است که مزایا و فواید متعددی را برای سازمان در پی دارد. که در ادامه به برخی از فواید مدیریت ارتباط با مشتری اشاره می‌شود:
هزینه پایین جلب مشتری: به خاطر کاهش هزینه‌های بازاریابی، هزینه های پستی، ارتباط، پیگیری و غیره.
افزایش مشتری و حفظ مشتری: این وفاداری باعث افزایش دوره حیات مشتریان و ارزش آفرینی آن‌ها می شود و لذا نیاز به جلب بیش از حد مشتری نیست.
هزینه های پایین فروش: از آن جایی که مشتریان موجود، آشنایی بیشتری با نظام فروش سازمان دارند هزینه های فروش کاهش می یابد.
سوداوری بالای مشتریان: با افزایش فروش به مشتری‌های موجود به صورت فروش مازاد و فروش عبوری سوداوری مشتری افزایش می یابد.

خرده ابعاد

مدت زمان عضویت درکلوب

میزان استفاده از کلوب

واقعی تلقی کردن محتوای کلوب

نوع استفاده از کلوب

مشارکت وفعال بودن در کلوب

شاخص(معرف)

کمتر از ۱ سال()
بین ۱ تا ۲ سال()
بین ۲تا۴ سال()
بیشتر از ۴ سال()

کمتر از ۱ساعت() بین ۱تا ۲ساعت()
بین ۲تا۴ساعت() بیشتراز ۴ساعت()

اعتقاد کاربران نسبت به صحت ودرستی اخبار در کلوب،میزان اعتقاد و خوش بینی کاربران نسبت به محتوای مطالب، اعتبار و مقبولیت پیام رسانان کلوب

سرگرمی،گذران وقت کسب اخبار ، اطلاع رسانی و اطلاع یابی(تبادل نظر، ارتباط با دوستان و دوستیابی، ارتباط با جنس مخالف ،تبلیغات دینی

خواندن مطالب دیگران،خواندن ونظر گذاشتن برای مطالب دیگران،کامنت گذاشتن برای موضوع به بحث گذاشته شده ،شروع یک بحث تازه

سوال

تقریبا چه مدتی است که عضو کلوب شده اید؟کمتر از ۱ سال() بین ۱ تا ۲ سال()
بین ۲تا۴ سال() بیشتر از ۴ سال()

در روز تقریبا چند ساعت از کلوب استفاده می کنید؟کمتر از ۱ساعت() بین ۱تا ۲ساعت() بین ۲تا۴ساعت() بیشتراز ۴ساعت()
تقریبا هر چند وقت وارد کلوب می شوید؟تقریبا یک بار در روز() چندبار در روز ()
۱تا۲روز در هفته() ۳تا۵روز در هفته()

شما تا چه اندازه اباور دارید که اخبار و اطلاعات در کلوب صحیح و معتبر می باشد؟خیلی زیاد() زیاد() تاحدودی() کم() خیلی کم()
به نظر شما تا چه اندازه افرادی که در کلوب اخبار واطلاعات آموزشی می گذارند صلاحیت این کار را دارند؟ خیلی زیاد() زیاد() تاحدودی() کم() خیلی کم()

شما بیشتر چه نوع استفاده ایی از کلوب دارید؟
سرگرمی() گذران وقت() کسب اخبار () اطلاع رسانی و اطلاع یابی(تبادل نظر)() ارتباط با دوستان و دوستیابی() ارتباط با جنس مخالف () تبلیغات دینی و شغلی()

شما در هر بار ورود به کلوب چه کارهایی انجام می دهید؟
پسند زدن مطالب دیگران () کامنت گذاشتن برای مطالب دیگران() اشتراک گذاری مطالب دیگران() اشتراک گذاری لینک های اینترنتی()
شروع یک بحث تازه بین دوستان در گروه های عضو()

متغیر

۳-۵-۲-۷- تعریف عملیاتی هویت اجتماعی

ابعاد

هویت شخصی

هویت دینی

همانطور که اشاره شد کارت امتیازی متوازن چشم انداز و استراتژی سازمان را به تعدادی سنجه مرتبط می نماید که در کنار یکدیگر تشکیل یک چارچوب ارزیابی استراتژیک را می دهند، لذا سازمان هایی که از BSC استفاده می کنند تنها بر سنجه های مالی کوتاه مدت تکیه نمی کنند بلکه در عوض برروی چهار فرایند مدیریت جدید تکیه دارند که ارتباط اهداف را با فعالیت های سازمان ایجاد می نماید(کاپلان و نورتن ،۱۹۹۶).
شکل ۲-۲ :فرایند مدیریت در BSC
برای اجرای کارت امتیازی متوازن چهار فرایند کلیدی وجود دارد که به صورت متصل و تکرارشونده انجام شده و نهایتاً کارت امتیازی متوازن را از یک سیستم ارزیابی عملکرد به یک سیستم مدیریت استراتژیک تبدیل می‌کنند. این فرآیندها عبارتند از:

۲-۲-۲-۱ ترجمه چشم انداز
کارت امتیازی متوازن با تکیه بر موضوع ارزیابی، مدیران را ترغیب به توافق برروی سنجه‌ها‌یی می‌کند که با بهره گرفتن از آن ها چشم‌انداز خود را عملیاتی ‌نمایند. این فرایند باعث ایجاد هم رأیی درباره چشم انداز و استراتژی سازمان در میان اعضا و کارکنان سازمان می شود. اگر اهداف مورد پذیرش کارکنان باشد به راحتی می توان آن را به عمل ترجمه نمود.استراتژی موردنظر مدیر عالی نیازمند ورودی هایی از طرف کارکنان می باشد تا تبدیل به یک استراتژی رقابتی برای سازمان شود. مدیران احتیاج دارند تا از تجربیات متخصصین استفاده نمایند تا تصمیمات درستی اتخاذ کند.(بیرچارد، ۱۹۹۶)
۲-۲-۲-۲ ارتباط دادن و وصل نمودن
این فرایند بسیار ضروری می باشد و اشاره به ارتباط دادن استراتژی و اهداف در سراسر سازمان و وصل نمودن آن ها به اهداف بخش های سازمان دارد. این امر باعث می شود کارکنان برروی اهداف واحدی متمرکز شوند. زمانی که کارت‌های امتیازی متوازن در تمام ساختار سازمان، از بالا به پایین، انتشار یابد، استراتژی ها به یک ابزار در دسترس همگان تبدیل خواهد شد. کارت امتیازی به صورت آبشاری از سطوح بالای سازمان شروع شده و به پایین‌ترین سطوح سازمانی سرایت می‌کند.
۲-۲-۲-۳ برنامه ریزی کسب و کار
این فرایند باعث می شود، سازمان بتواند برنامه های خود را با برنامه های مالی تنظیم و منسجم کند.این مرحله شامل همردیف سازی برنامه های بخشی سازمان با استراتژی های شرکت می باشد. برخی سازمان ها در هنگام برنامه‌ریزی استراتژیک و بودجه‌بندی، مرحله تدوین استراتژی و مرحله تدوین رویه‌های مورد نیاز را از یکدیگر جدا می‌نمایند. اما نظم موجود در کارت امتیازی متوازن، سازمان ها را وادار به یکپارچه کردن هر دو مرحله نموده و از این طریق بودجه‌های مالی و تخصیص منابع را به اهداف استراتژیک متصل می کند.
۲-۲-۲-۴ بازخور و یادگیری
چنانکه کاپلان و نورتون اشاره داشته اند این مرحله ظرفیت یادگیری استراتژیک را برای موسسه به ارمغان می آورد. مبنای این امر توانایی کنترل موسسه بر برنامه های قبلی خود از طریق چهار حوزه BSC می باشد،لذا BSC به سازمان اجازه می دهد تا با تغییرات محیطی منطبق شود، به عبارت دیگر،سازمان دارای یادگیری دو حلقه ای می شود(کاپلان و نورتون،۱۹۹۶)با فراهم‌آوردن یک مکانیسم بازخور و بررسی، کارت امتیازی متوازن به سازمان کمک می‌کند تا بخش گمشده یادگیری سازمانی خود را احیا نماید. این مهم از طریق تبیین و آموزش چشم‌انداز مشترک و دریافت بازخورهای استراتژیک جهت ایجاد تعدیل‌ها و اصلاحات لازم در استراتژی‌، اهداف،‌ سنجه‌ها و برنامه‌ها محقق می‌شود. این روند تکرارشونده، یک سازمان یادگیرنده با ویژگی سیستم بازخور سه‌مرحله‌ای را ایجاد می کند.
۲-۲-۳ ابعاد کارت امتیازی متوازن
بنابرآن چه گفته شد،BSC عمدتاً برروی دو مشکل سازمان های تجاری مدرن متمرکز است:
الف: عملکرد اثر بخش و اندازه گیری آن
ب:ارزیابی اجرای موفقیت آمیز استراتژی سازمان.
به طور کلی،سیستم BSC به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد،سیستم ارزیابی استراتژی و یک ابزار ارتباطی در نظر گرفته می شود و در عین حال توسط چهار دیدگاه متمایز زیر تعریف شده است.
۲-۲-۳-۱ دیدگاه مشتری
پیشنهادی است ارزشی که سازمان های تجاری در راستای جلب رضایت مشتریان خود اتخاد می کنند. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)مدیران باید آگاه شوند که آیا سازمان مشتریان خود را در رفع نیازهایشان راضی کرده است . برای این امر ، لازم است تمامی ارزش هایی که به مشتریان انتقال می یابند شناسایی شوند و مورد سنجش قرار گیرند .(سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)برای انتخاب اهداف و سنجه های مربوط به منظر مشتری، سازمان ها می بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند: اول این که چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ و دوم این که ارزش های پیشنهادی ما برای آن ها چیست؟ هر دو سؤال ساده به نظر می رسند، اما چالش هایی را برای سازمان ها ایجاد می کنند. بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می شناسند و می دانند که برای آن ها چه محصولات و خدماتی عرضه می کنند ولی در واقع، همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش های موردنظر آن ها موجب می شود تا سازمان ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. در تعیین معیار های رضایت، مشتریان باید از جنبه‌های مختلفی مانند نوع مشتری، خدمات مورد انتظار، و سطح توقعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند.(نجاتی،۱۳۸۵)
در مدل کارت امتیاز متوازن، توجه به مشتری از اهمیت ویژهای برخوردار است و به مواردی چون میزان رضایت مشتریان از محصولات، توجه و رسیدگی به شکایات، تحویل به موقع محصولات به مشتریان و کاهش شکایت آنان اشاره می کند( دانشفرد و همکاران،۱۳۸۹)از سویی دیگر و نگاهی جامع تر،سازمان ها معمولاً از میان مضامین استراتژیک زیر، مضمون موردنظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند:
الف: برتری عملیاتی
سازمان هایی که برتری عملیاتی را انتخاب می کنند، بر کاهش بهای تمام شده، ارتقا کاربری محصول، و سهولت استفاده از محصولات و خدمات خود متمرکز می شوند.
ب:رهبری محصول
سازمان هایی که استراتژی رهبری محصول را انتخاب می کنند، بر نوآوری مستمر و عرضه بهترین محصول یا خدمت در بازار تأکید می ورزند.
ج: صمیمیت با مشتری
در این استراتژی، ارضاء خواسته ها و نیازهای مشتریان و ارائه راه حل برای مسائل آن ها و حفظ رابطه ای بلندمدت برد - برد با مشتریان از اهداف اساسی سازمان است.
فارغ از انتخاب هریک از مضامین استراتژیک فوق، سنجه هایی که در این منظر توسط شرکت ها به طور وسیع مورد استفاده قرار می گیرند، عبارتند از رضایت مشتری، وفاداری مشتری، سهم بازار، و جذب و نگهداری مشتری.
فلسفه مدیریت به جلب رضایت مشتری در هر کسب و کاری اهمیت زیادی نشان می دهد . اگر رضایت مشتریان جلب نشود، به دنبال تأمین کنندگان دیگری خواهند بود که نیاز هایشان را بر آورده سازند . از این دیدگاه عملکرد اجرایی ضعیف منجر به شکست و زوال در آینده می گردد، حتی اگر گزارشات مالی بیانگر وضعیت مساعد سازمان در حال حاضر باشند. در هنگام جمع آوری معیارها برای دیدگاه مشتری کارت امتیازی سازمان ها، پاسخگویی به دو سوال زیر ضروری است : مشتریان مورد نظر ما چه کسانی هستند؟ و این که چه قسمتی از خدمات سازمان در اختیار هر یک از مشتریان قرار می گیرد؟
بنا بر آنچه گفته شد،منظر مشتری قلب کارت امتیازی متوازن است چراکه اگر شرکت در تأمین محصول و خدمات مناسب جهت ارضای نیاز مشتری ناتوان باشد، درآمد شرکت در کوتاه و بلند مدت در معرض تهدید قرار خواهد گرفت و شرکت به سوی نابودی می رود(آمادو و همکاران،۲۰۱۲)
۲-۲-۳-۲ دیدگاه کسب و کار داخلی
فرایند کسب و کار داخلی است که پیشنهادی ارزشی را برای مشتریان ایجاد کرده و به آن ها ارائه می کند. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)فرآیندهای کسب و کار در رسیدن به اهداف استراتژیک از جایگاه ویژه ای برخوردار هستند . با این حال سازمان ها غالباً در برخورد با آن ها دچار ضعف و ناتوانی می شوند . سنجش میزان ارزش آفر ینی و نحوه ارتباط بین فرآیندها ، می تواند مدیران را در شناخت امور یاری دهد . از این رو لازم است تا فرایند هایی که برای دستیابی به اهداف مربوط به مشتریان و سهامداران و غیره،حیاتی هستند، شناسایی شوند . (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷).در منظر فرآیندهای داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن ها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه دهند. تحقق هریک از اهدافی که درمنظر مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرآیندهای داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهامدارن ممکن است به مجموعه کاملاً جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیندها هستند.برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تأمین کنندگان مواد و قطعات خود متکی اند و عملیات تولیدی خود را عمدتاً از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیندهای داخلی خود روابط با تأمین کنندگان را مدنظر قرار دهند وسنجه های مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند.
در دیدگاه فرایند های داخلی کارت امتیازی، فرایند های اصلی را که سازمان باید در آن ها برتری داشته باشد تا ارزش بیشتری برای مشتریان خود ایجاد کند، تعیین می کنیم . رفتار های قبلی مشتریان و دانش سازمان از آن ها نقش تعیین کننده ای در تشخیص این فرایند ها دارد . وظیفه اصلی سازمان در این دیدگاه، تشخیص این فعالیت ها و بهبود معیارها به گونه ای است که در راستای موفقیت بیشتر سازمان گردد. به منظور جلب رضایت مشتریان ممکن است ناچار به یافتن فرایند های داخلی جدیدی به جای تمرکز بر فرایند های موجود باشید. توسعه خدمات، شراکت با سایر سازمان ها و ارائه گزارش کار نمونه هایی از اقلامی هستند که ممکن است در این دیدگاه مطرح شوند. در این راستا دو نوع فرایند کاری ممکن است تعریف شود:
الف: فرایند های برخاسته از ماموریت سازمانی که به کارکرد های خاصی از دفاتر دولتی اطلاق می شوند و با مشکلات فراوانی در آن ها مواجه می شویم.
ب: فرایند های پشتیبان نیز که بیشتر شاهد آن ها هستیم، آسان تر قابل اندازه گیری می باشند.(نجاتی،۱۳۸۵)
این بعد(بعد کسب و کار داخلی)، موجب تقویت دو بعد قبلی گردیده ودر واقع به مواردی چون نسبت درآمد کسب شده به هزینه های بازاریابی، نسبت سود خالص به تعداد پرسنل تمام وقت، درآمد کل به تعداد پرسنل، زمان چرخه تبدیل ایده به محصول و رشد هزینه طی سال اشاره می کند. دانشفرد و همکاران،۱۳۸۹)
۲-۲-۳-۳ دیدگاه رشد و یادگیری
دارایی های نامشهود سازمان که به مهارت ها و توانایی های داخلی مربوط می شود که جهت حمایت از فرایند داخلی ایجاد ارزش ضروری است. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲)توانایی یک سازمان در نو آوری ، بهبود و یادگیری مستقیماً با ارزش آن به عنوان یک سازمان گره می خورد . یک سازمان زمانی می تواند رشد و نوآوری داشته باشد که قادر به توسعه مهارت ها و رهبری خود باشد و از اشتباهات خود و رفتار سایر سازمان ها درس بگیرد و بتواند برای خود روش های جدیدی ایجاد کند. (سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)
چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در منظرهای فرایند داخلی، مشتری و نهایتاً سهامداران جامه ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه های مربوط به منظر رشد ویادگیری نهفته است. در واقع این اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظردیگراند. آن ها زیربنایی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن اند. وقتی شما اهداف و سنجه های مربوط به منظرهای مشتری و فرآیندهای داخلی را تعیین نمودید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت ها و قابلیت های موردنیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت ها و قابلیت ها خواهید شد. همچنین فاصله بین فناوری اطلاعاتی موردنیاز و سطح فعلی سیستم های اطلاعاتی سازمان به زودی مشخص خواهد شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف ها و فاصله ها تعیین شوند و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. مانند سایر منظرهای مدل ارزیابی متوازن، در این منظر ترکیبی از سنجه های هادی و تابع تعیین می شوند. سنجه هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، دسترسی به سیستم های اطلاعاتی لازم، برنامه های آموزش کارکنان،مثال هایی برای سنجه های هادی و مهارت کارکنان، مشارکت کارکنان، ارائه پیشنهادها و طرح های نو ،نمونه هایی از سنجه های تابع در این منظراند.
بنا بر آنچه گفته شد، معیار های موجود در دیدگاه رشد و یادگیری تحریک و تقویت کننده سه دیدگاه قبلی هستند . این معیار ها در حقیقت پایه و بنیان کارت امتیازی متوازن می باشند . هنگامی که معیار‌ها و اهداف مرتبط را در دیدگاه های فرایند های داخلی و مشتری تعیین می شود، شکی نیست که تعدادی شکاف احتمالی بین ساختار سازمانی، مهارت های کارکنان، سیستم های اطلاعاتی، فرهنگ سازمانی، و سطحی که سازمان در انتظار رسیدن به آن است ، وجود دارد . معیار هایی که در دیدگاه رشد و یادگیری طراحی می شود، سازمان را قادر خواهد ساخت تا شکاف مذکور را بر طرف نموده و عملکرد قابل اطمینان در آینده را تضمین نماید.
می توان چنین بیان داشت که ،مهارت های کارکنان، رضایت آن ها، و در دسترس بودن اطلاعات از معیار هایی هستند که در این دیدگاه جای می گیرند.(نجاتی،۱۳۸۵) معیار رشد و یادگیری، بر توانمندی کارکنان، کیفیت سیستم اطلاعاتی سازمان و چیدمان ابزار و تجهیزات آن برای دستیابی به اهداف میپردازد
۲-۲-۳-۴دیدگاه مالی
نتایج ملموس استراتژی که از معیار های مال سنتی همچون ارزش افزوده اقتصادی، رشد درآمد، هزینه ها، حاشیه های سود ،جریان های نقدی، درآمد خالص عملیاتی و غیره ،بهره می گیرد. (گریگرودیوس و همکاران،۲۰۱۲) در بسیاری از سازمان ها ، شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. منظور ازشاخص های مالی آن دسته از معیارهایی هستند که از دید سهامداران و به طور کلی ذی نفعان سازمان به عنوان معیار تعیین عملکرد مد نظر قرار می گیرند . این سازمان ها برای افزایش درآمد ، کاهش هزینه ها ، ریسک و استفاده موثرتر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می کنند.( سمیع زاده و همکاران،۱۳۸۷)سنجه های مالی از اجزاء مهم نظام ارزیابی متواز ن اند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتاً به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهد شد. ما می توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی ما منجر نشود، ارزش چندانی نخواهد داشت(کاپلان و نورتون،۱۳۸۳)
اساس کارت امتیازی متوازن بر پایه تعدادی از مفاهیم کلیدی ایده پیشین مدیریت، نظیر مدیریت کیفیت جامع، بهبود مداوم، اختیار دهی به کارکنان، و مدیریت بر پایه معیار های اندازه گیری شده و بازخورد، استوار است. شاخص های مالی اگر چه دید بسیار خوبی نسبت به آنچه در گذشته رخ داده فراهم می آورند، برای بررسی عملکرد اجزای تولید کننده ارزش در سازمان ناکافی می باشند و قادر به بررسی دارایی های غیر قابل لمس نظیر دانش و روابط کارکنان و شبکه های اطلاعاتی نمی باشند.برای حل ا ین مشکل ، کارت امتیازی توجه خود را به معیار های مالی حفظ می کند، آن ها را به کمک سه دیدگاه متمایز تکمیل می نماید: مشتری، فرایند های داخلی، و رشد و یادگیری در نهایت می توان چنین نتیجه گرفت که ارزیابی متوازن وجه مالی و حداکثرکردن سود را به عنوان هدف نهایی یک بنگاه اقتصادی در نظر می گیرد و نه تنهاترین هدف و یا مهم ترین آن.
شکل ۲-۳ : مناظر کارت امتیازی متوازن
یافته های کاپلان و نورتون تعیین کننده این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هریک از این چهار منظر اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هریک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی موردنظر، تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند (کاپلان و نورتون،۱۳۸۳)در سال ۱۹۹۶ ، کارت امتیازی متوازن به ابزاری مدیریتی تبدیل شد و شاخص ها با بهره گرفتن از روابط علت ومعلولی با هم مرتبط شدند. بدین ترتیب شاخص های مالی، خروجی نهایی سیستم بوده که نشان دهنده نتایج مالی هستند که منجر به رشد و ارتقای سازمان در بلند مدت می شوند.
شکل ۲-۴ : رابطه علت و معلولی کارت امتیازی متوازن
۲-۲-۴ ایجاد ، پیاده سازی و استقرار کارت امتیازی متوازن