مربوط ساختن فرایند جانشین­پروری با راهبرد سازمان(این سامانه باید بر پست و کارکنان کلیدی که با موفقیت سازمان رابطه تنگاتنگ دارند متمرکز باشد. به بیانی دیگر، سامانه یادشده باید بر موقعیت­های کلیدی و افراد کلیدی حساس باشد).
علاوه بر این، دو نفر از صاحب نظران معروف در این حوزه، گام­های یک برنامه­ ریزی جانشینی موفق را چنین برشمرده اند(فالمر و کانگر،۲۰۰۴)
ایجاد تعهد مدیریتی
شناسایی موقعیت­های کلیدی
تبیین و تدوین مدل شایستگی
شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه­ی استعدادها
اتصال برنامه های پرورش مدیران به سامانه­ی مدیریت و برنامه­ ریزی جانشینی
ردیابی و پی­گیری برنامه ­های جانشینی
ضمنا، شرکت کامپیوتری Dell^[134] نیز مراحل زیر را به منظور برنامه­ ریزی جانشین­پروری ارائه داده است:
مرور و ارزیابی و تشخیص نیازهای سازمان به مدیر در سطوح مختلف
تدوین مدل شایستگی پایه و تکمیلی
مرور و ارزیابی استعدادهای مدیریتی موجود در سازمان به لحاظ کمی و کیفی
شناسایی و تشخیص شکاف بین استعدادهای موجود با نیازهای آتی
طراحی و تدوین برنامه ­های لازم برای کاهش (یا از بین بردن) این شکاف

ارزیابی کارکنان مستعد و داوطلب توسط مدیران ارشد و ارائه­ گزارش­های هر بخش یا واحد به جلسات ویژه­ی دفتر مستمر آن
پرورش، جا به ­جایی و بالا بردن مستمر افراد مستعد، ارزیابی همیشگی اثربخشی فرایند و تلاش برای بهینه سازی دایمی آن
برنامه جانشین­پروری به صورت آگاهانه و نظام مند سازمان برای اطمینان از تداوم توانمندی در شغل کلیدی و تشویق توسعه فردی تعریف می شود(راسول^[۱۳۵]،۲۰۰۵،۱۰)
با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آن ها، زیر فعالیت­ها و زیر فرآیندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشین­پروری را می­توان به دو مبحث، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیم ­بندی کرد.
۲٫۲٫۵٫ انتخاب جانشین
در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث می­ شود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ­ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه­ های چند­گانه وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنده از توصیه­های رایج می­باشد. (لی^[۱۳۶]،۲۰۰۲،۱۸)توضیح می­دهد که نیازسنجی و سنجش قابلیت ­های فعلی کارکنان ضروری است. این سنجش برای گام توسعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است. هم چنین شناخت زود هنگام استعدادها به خصوص برای شغل­های مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است، زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز است(گرر، ویریک^[۱۳۷]،۲۰۰۸،۳۵۱-۳۶۷). روش های گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد ۳۶۰ درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمون شناختی، توجه به پرونده شایستگی­ها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سختی کارهای واگذار شده، می­باشد(والیم،۱۹۹۳،۴۲-۵۷)(وسل، کریستین، هف^[۱۳۸]،۲۰۰۳،۲۶۵-۲۷۷). معمولا ویژگی­های شخصیتی، مهارت ­ها و شایستگی­های شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایج­ترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته می­شوند، به شرح زیر است(در^[۱۳۹]،۲۰۰۶،۷۸۷). مهارت­ های بین فردی قوی، مهارت­ های ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتری­­گرایی، هدف­گرایی و انگیزه، نتیجه­گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و به کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی­ های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت ­ها)، توانایی برنامه­ ریزی و سازمان­دهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و در نهایت مدیریت استرس.
زنگر و فولکمن^[۱۴۰](۲۰۰۲)در مطالعات خود در مورد مهارت­ های رهبری به این نتیجه دست پیدا کردند، که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارت­ های زیر را داشته باشد:توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارت­ های جدید، شایستگی­های بین فردی، باز بودن به ایده­های جدید، پذیرش مسئولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسوب می­ شود. در سطح کارشناسان نیز آینده نگری، توانایی کار بین بخشی، اثر بخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگی­های فنی از معیارهای مهم هستند.
۲٫۲٫۶٫ توسعه جانشین
علاوه بر تعیین مجموعه مهارت ­ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل بسیار ضروری است، که برنامه جانشین­پروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کارکنان روش و برنامه­ای داشته باشد. تجارب و توصیه­های محققان در این مورد این جا بررسی شده است. توسعه می ­تواند از طریق تکالیف شغلی^[۱۴۱]، آموزش، گردش شغلی، جلسه های بررسی آموخته ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بودن برای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش­تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه­ های خاص و ماموریت­های مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده ­اند. برنامه جانشین­پروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد، یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. هم چنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارت ­ها و قابلیت­هایی مورد نیاز است. در طراحی مسیر اهداف، علایق و خواسته­ های کاندیدا نیز باید مد نظر قرار گیرد(در،۲۰۰۶،۱۶). به طور کلی ۴ الگو برای توسعه شکل گرفته­اند، که می­توان یکی از آن­ها یا ترکیبی از آن­ها را به کار گرفت(در،۲۰۰۶،۷۸۸)
۲٫۲٫۷٫ الگوهای توسعه
۲٫۲٫۷٫۱٫ الگوی اول-گردش شغلی
در بسیاری از سازمان­ها این باور وجود دارد که برای رفتن به جایگاه بالاتر، تجربه کردن مجموعه ­ای از کارها ضروری است. در این سازمان­ها با تغییر جایگاه جانشینان هر۱۸ تا ۳۶ ماه در گستره­ای از جایگاه­ها، کار در وظایف گوناگون، کار برای مربی­های کلیدی سازمان و کار در حیطه­ای با اختیارات تصمیم ­گیری زیاد سعی بر آماده ­سازی آن­ها می­ شود. این رویکرد مشکلاتی دارد:۱-دوره ماندگاری استعدادها در سازمان روند نزولی و به سمت کوتاه شدن دارد. بنابراین جانشینان باید سریع­تر آماده شوند و زمان زیادی برای گردش­های شغلی گسترده و جامع در دسترس نیست، ۲-در بسیاری از موارد، پراکندگی جغرافیایی مانع می­ شود که استعدادها گردش­ها را بپذیرند، ۳-معلوم نیست که آیا تصدی مشاغل فعلی برای کار در آینده نامعلوم شیوه آموزش خوبی باشد و هم چنین معلوم نیست، شغلی که فرد در حال حاضر برای آن آماده می­ شود، ۵تا ۱۰سال دیگر وجود داشته باشد.
۲٫۲٫۷٫۲٫ الگوی دوم-مخزن استعدادها
رویکرد دیگر توسعه مخزنی از افراد است که آموزش­های عمومی و نه مختص یک شغل خاص را دیده باشند. به این ترتیب در صورت نیاز سازمان و بنا بر موقعیت می­توان این افراد را در جای مناسب به کار گرفت. با این رویکرد سازمان استعدادهای خود را به سمت پذیرش پروژه­ های گوناگون، نام نویسی در دوره­ها و بهره گیری از فرصت های پیش آمده سوق می­دهد. هر گونه کار در زمینه گروه ­های میان وظیفه ­ای، تکنولوژی­های جدید و فرصت شبکه­سازی سبب می­ شود، تا فرد جانشین قادر باشد خود را برای رهبری و مدیریت نامعلوم آینده آماده سازد. مشکل روش مذکور این است که به سختی می­توان مسیر مطمئن رو به بالایی برای استعدادهای موجود در مخزن برنامه­ ریزی کرد چون جایگاه بعدی فرد مشخص نیست و بستگی به خالی شدن جایگاه­ها به صورت موردی دارد. از طرف دیگر سازمان­های دیگر به راحتی قادرند استعدادهای پرورش یافته را که از آن­ها استفاده موثر نمی شود، جذب کنند.
۲٫۲٫۷٫۳٫ الگوی سوم-خرید استعداد از بازار
برخی از این عقیده طرفداری می کنند که استعدادها را در بازار کار جستجو کنیم، زیرا به وسیله دیگران آموزش داده شده ­اند. باید توجه داشت که این عقیده چیزی جدا از این عقیده است، که غیر ممکن است ما همه مدیران و رهبران آینده را در داخل سازمان پرورش دهیم. به طور طبیعی همیشه نمی­ توان بهترین فرد را در داخل سازمان پیدا کرد. مشکل این روش عدم همخوانی و پرورش استعداد در فرهنگ سازمان جدید است که ممکن است از کارایی وی بکاهد.
۲٫۲٫۷٫۴٫ الگوی چهارم – تمرکز بر مخزن محدود
براساس یافته های بریسکو و در^[۱۴۲](۲۰۰۳)، بسیاری از شرکت­های موفق از ترکیب الگوی اول و دوم استفاده می­ کنند. به هر حال شرکت­ها سعی می­ کنند اندازه مخزن خود را محدود به افرادی کنند که هم استعداد جانشین­پروری شدن را دارند و هم در داخل سازمان باقی می­مانند. روش های توسعه جانشینان شامل استفاده از مربیان داخلی و خارجی، کلاس­های داخلی و خارجی، مراکز ارزیابی، کمیته­ های ویژه کاری و ماموریت­های ویژه مشکل می­باشد. جدول (۲-۶)بهترین تجارب را در چهار زمینه ذکر شده به صورت خلاصه ارائه می­ کند.
جدول۶-۲:دسته بندی تجارب به دست آمده در زمینه جانشین­پروری