سازمانهای استراتژی محور از یک فرایند «دوحلقــــه ای» بهــره میبرند که مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یکپارچه میکنند. یکپارچهسازی روش ارزیابی متوازن با فرآیندهای برنامه ریزی و بودجه بندی سازمان، برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور حیاتی است. بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعکس میسازد، بودجه استراتژیک برنامهها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملکرد موفقیت آمیز، و عملکردی که با بهبود مستمر و طبق روند عادی کسب و کار قابل تحقق است، موردتوجه قرار میدهد. برنامه ریزی استراتژیک باید از اقدامات و برنامههای تحول برای کمک به سازمان در تحقق اهداف استراتژیک خود استفاده کند. به این ترتیب، بودجه از یک فرایند مکانیکی و خسته کننده که بر ارقام و اعداد مالی کوتاه مدت متمرکز است، به یک ابزار مدیریتی تبدیل میشود که توجه و منابع را به بـــــرنامههای حیاتی و استراتژیک معطوف میسازد.
۲-۱۵-۵- بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـــــری مدیریت ارشد:
پیادهسازی استراتژیهای جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی «جان کاتر» میخواهد دگرگونی را تشریح کند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به دقت تمایز قائل میشود. فرایند بنیادنهادن سیستم مدیریت با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز میشود که احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد میکند. رهبرانی که میخواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد کنند، روش ارزیابی متوازن را یک ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت. رهبران موثر میتوانند ازطریق ارائه یک تصویر زیبا از آینده نیز، برای تحول ایجاد انگیزه کند. دهها سال است که شرکتها در تلاش برای پیادهسازی تحول هستند. توصیه این است که برنامههای تحول، با تغییر سیستم ارزیابی شرکت به روش ارزیابی متوازن همراه شود.
مدیریت ارشد که روش ارزیابی متوازن را ایجاد میکند به نوعی ائتلاف جهت به حرکت درآوردن تحول در سازمان دست مییابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروه های کاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی میسازد و معیارهای ارزیـــابی متوازن، وسیلهای فراهم میسازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود. روش ارزیابی متوازن میبایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمــــی برای تشویق پرسشها، بحثها، مناظرهها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است که برای تحریک یادگیری و هدایت پرسشها به سوی آینده استفاده شود. بیشتریـــن علتهای مشترک برای شکست پیادهسازی روش ارزیابی متوازن، مربوط به ضعف فرآیندهای سازمانی است. علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلاصه به شرح زیر بیان کرد:
۲-۱۵-۵-۱- سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن میسازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح میدهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا میدهد.
۲-۱۵-۵-۲- کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس میکند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شرکتها مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال ۱۹۸۲ ارزش دفتری داراییهـای مشهـود ۶۲ درصـد ارزش سازمانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به ۳۸درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از ۲۰درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده میکند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها و خدمات جدید، فرآیندهای اجرایی با کیفیت بالا و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلاعات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط میسازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کننداما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلاعاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.
۲-۱۶- گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)
علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلاصه به شرح زیر بیان کرد:
۲-۱۶-۱- سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن میسازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح میدهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا میدهد.
۲-۱۶-۲- کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس میکند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شرکتها مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال ۱۹۸۲ ارزش دفتری داراییهـای مشهـود ۶۲ درصـد ارزش سازمانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به ۳۸درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از ۲۰درصد ارزش بازار شرکتها بود. راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیر مشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده میکند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها و خدمات جدید، فرآیندهای اجرایی با کیفیت بالا و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلاعات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط میسازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق میکنند. اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلاعاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.
۲-۱۷-کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج
ترازنامه شرکتها، داراییهای مشهود را براساس قیمت تاریخی آنها جداگانه گزارش میکند. این شیوه برای شرکتهای دوران صنعتی مناسب بود که از ترکیب و انتقال منابع مشهود خود به محصولا‌تی که ارزش آنها به میزان هزینه‌های تملک و تولید افزایش می‌یافت، کار خود را انجام می‌دادند. ضوابط حسابداری مالی مربوط به استهلا‌ک و بهای تمام شده کالا‌ی فروخته شده این امکان را فراهم می‌کرد که صورت سود و زیان ارزشی را که مازاد بر هزینه‌های انجام شده برای تملک و تبدیل داراییهای جاری به محصولات و خدمات تکمیل شده ایجاد میشود، اندازه‌گیری کند. شرکتها به دنبال آنندکه همانند داراییهای مشهود خود، مخارجی را که برای آموزش کارکنان، انجام تحقیق و توسعه، خرید و گسترش بانکهای اطلاعاتی و تبلیغات برای آشنایی بازار با محصولات، انجام میدهند، به حساب دارایی منظور کنند و سپس آنها را مستهلک کنند. اما این مخارج تخمین ضعیفی از ارزش بازیافتنی ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در این داراییهای نامشهود است. داراییهای نامشهود برای سازمانها ارزش ایجاد میکنند ولی نه به معنی آنکه این داراییها ارزش بازار جداگانه‌ای داشته باشند. بسیاری از فرآیندهای داخلی و ارتباطات سازمانی مانند طراحی، تحویل و خدمات باید ارزش بالقوه داراییهای نامشهود را به محصولات و خدماتی که ارزش مشهود دارند، تبدیل کنند. کارنامه متوازن برای ایجاد چارچوب جدیدی به منظور توصیف راهبردهای ایجاد ارزش مرتبط با داراییهای مشهود و نامشهود معرفی شده است. کارنامه متوازن در پی آن نیست که داراییهای نامشهود یک سازمان را ارزشگذاری کند ولی این داراییها را با مقیاسی بجز واحد پولی اندازه‌گیری میکند. اگر اجزای کارنامه متوازن به خوبی طراحی شده باشد و به شیوه مناسب به سایرین منتقل شود، می‌تواند بر مدیران سطح پایین موثر واقع شود و آنها را تشویق کند که اقدامات خود را براساس راهبرد شرکت بنا نهند. شواهد اتکاپذیری وجود دارد که طراحی نامناسب کارنامه متوازن یا کاستیهایی که در انتقال راهبرد سازمان به اشخاص دیگر در آن وجود داشته باشد، موجب به دست آمدن نتیجه معکوس در روابط بین مدیران سطح بالا و مدیران میانی میشود. این تنشها به این دلیل پدید می‌آید که طراحی کارنامه متوازن، اختلا‌فات جدی را بین دیدگاه های آنها با شرایط آینده تشدید میکند.
۲-۱۸- چهار دیدگاه در کارنامه متوازن
در حالی که شرکتهای سراسر دنیا خود را برای رقابتی تنگاتنگ که اساس آن را اطلاعات تشکیل میدهد، آماده میکنند، توانایی آنان برای استفاده از داراییهای نامشهود به مراتب بیش از امکان سرمایه‌گذاری در داراییهای فیزیکی و مدیریت آن داراییها اهمیت مییابد. کارنامه متوازن معیارهای مالی را که به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد شرکتها مورد استفاده قرار می‌گرفت، با سه دیدگاه اضافی ترکیب کرده است. در نتیجه عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که عبارتند از:
۲-۱۸-۱- مالی (سهامداران)
۲-۱۸-۲- مشتریان
۲-۱۸-۳- فرایندهای داخلی
۲-۱۸-۴- آموزش و رشد
این چهار دیدگاه به شرکتها این امکان را میدهد که علا‌وه بر پیگیری نتایج مالی، اقداماتی را که برای ایجاد توانایی در به دست آوردن داراییهای نامشهود برای رشد آینده لازم است، تحت نظارت قرار دهند.
نظامهای کنترل عملیات و مدیریت بسیاری از شرکتها پیرامون معیارها و اهداف مالی ایجاد شده است که ارتباط زیادی با پیشرفت شرکت در جهت دستیابی به اهداف راهبردی و درازمدت شرکت دارند ولی تاکید زیاد شرکتها بر معیارهای مالی و کوتاهمدت، موجب میشود آنها در اجرا از هدفهای راهبردی خود فاصله بگیرند.
۲-۱۹- داستانهای موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن
بعضی سازمانها میتوانند استراتژی خود را هرچه قدر هم که فرایند کار طولانی باشد، بدون نقص اجرا کنند. ساتچی – ساتچی[۳۰] یکی از این سازمانها است. این شرکت یک آژانس ارتباطی است که دفتر آن در ایالات متحده است. این شرکت حضور گسترده‌ای در آسیا- اقیانوسیه دارد. در اواسط دهه ۱۹۹۰ به خاطر گسترش بیش از اندازه شرکت که نتیجه ادغام‌های گسترده بود و نیز فشارهای مالی زیادی که از رکود اقتصادی اوایل دهه وجود داشت، در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. تیم ارشد جدید، مبتنی بر هدفهای بلندمدت مالی که به وال استریت اعلام کرده بودند و ظرف سه سال می‌بایستی به آنها می‌رسید، دوره‌ای را برای تغییروتحول ایجاد کرد. این هدفها عبارت بودند از:
۲-۱۹-۱- رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد
۲-۱۹-۲- تبدیل ۳۰ درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی
۲-۱۹-۳- دو برابر کردن سود هر سهم
این هدفها، چشمانداز استراتژیک جدید را پشتیبانی می‌کرد: «شهره بودن به عنوان خاستگاه ایدههای سازنده‌ای که جهان را تغییر میدهند و کسب و کارها، نشان تجاری و اعتبار مشتریانمان را دگرگون میسازند. (ساتچی-ساتچی[۳۱]) در شش ماه اول به هدفهای کمّی خود رسید و در سپتامبر سال ۲۰۰۰ توسط بنگاه فرانسویSA Group Publics که در پاریس قرار دارد، به مبلغ نزدیک به ۵/۲ میلیارد دلار خریداری شد. این مبلغ، چهار و نیم برابر ارزش خالص (ساتچی –ساتچی[۳۲]) بود و از این جهت قابل توجه است که بدانیم سه سال پیش از آن، شرکت در وضعیت کاملا بحرانی قرار داشت (کریلمن ومکی جانی[۳۳]، ۲۰۰۵). واحد کسب و کار وسائل نقلیه تجاری در Tata Motors هند، مثال دیگری است. واحد کسب و کار وسایل نقلیه Tata Motors اجرای کارت امتیازی متوازن خود را در سال ۲۰۰۱ آغاز کرد که تلاشی بود تا عملکرد ضعیف مالی طی سالیان گذشته را عوض کند. استراتژی جدید که تیم رهبری بنیان گذاشته بود، در نخستین گام بر کل مجموعه تمرکز داشت و رشد پایدار و سودآوری را از راه تبدیل شدن به کم هزینه‌ترین تولیدکننده در پیداشت. منافعی که کارت امتیازی متوازن به همراه آورد بسیار اثرگذار بود. بین سالهای ۲۰۰۱ تا ۲۰۰۳، عایدی‌ها تا ۴۰ درصد رشددارد که دست کم دو برابر نزدیکترین رقیب بود. از آوریل- دسامبر ۲۰۰۲ کل حجم فروش وسایل نقلیه ۷۲۶۱۲ واحد شد که ۴۴ درصد رشد داشت. بین سالهای ۲۰۰۱ و ۲۰۰۳ این عملکرد همراه
با برنامه کاهش هزینه، به بنگاه مادر، یعنی Corporation Tata Motors کمک کرد زیان ۱۰۸میلیون و ۶۲ هزار دلاری خود را به ۶۵ میلیون و ۱۷ هزار دلار سود برساند. برای سال مالی منتهی به مارس ۲۰۰۵ این واحد، ۲۵ درصد رشد در بازار محلی خود را گزارش داد که در مقابل رشد ۲۲ درصدی صنعت قرار داشت (کریلمن ومک جانی[۳۴]، ۲۰۰۵). با توجه به مطالب گفته شده این پرسش طرح میشود که (ساتچی – ساتچی[۳۵]) و واحد کسب و کار وسائل نقلیه شرکت هندی Motors Tata که در دو صنعت کاملا متفاوت با ساختارهای منحصر به فرد خود فعالیت دارند و فشارهای مختلفی را تجربه میکنند، به جز بحران مالی چه چیز مشترکی داشتند؟ پاسخ ساده است: هر دو از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوب اجرای استراتژی خود بهره‌برداری کرده‌اند. رهبران هر دو سازمان به خوبی می‌دانستند که طراحی و بیان یک استراتژی سلطه‌جویانه، کافی نیست. بنابراین به ابزاری نیاز بود که استراتژی را عملیاتی کند. و واحد کسب و کار وسائل نقلیه Tata Motorsبه سایر سازمان‌هایی پیوستند که از راه پیادهسازی کارت امتیازی متوازن، منافع پایدار خود را تضمین کرده‌اند. شرکت نروژی نفت و گاز StatoilHydro از اواسط دهه ۱۹۹۰، کامیابی خود را با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهای بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازار است. Group E-Land از زمانی که اجرای کارت امتیازی متوازن را آغاز کرد یکی از موفق‌ترین سازمانهای کره جنوبی شد. این شرکت در زمینه مُد فعالیت میکند و در کره، بزرگترین است. کلید موفقیت شرکت، پیادهسازی موفق استراتژیهای نام تجاری با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن بوده است (کریلمن و مک جانی[۳۶]، ۲۰۰۵).
شکل ۲- ۱: نقشه استراتژی شرکت Saatchi & Saatchi
۲-۲۰- سنگ بنای پیروزی
پیش از طراحی و جاریسازی کارت امتیازی متوازن، دو سنگ بنای کلیدی لازم است.
۲-۲۰-۱- حمایت مدیریت ارشد
بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیادهسازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله وحمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت وکم کاری سازمان می‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیادهسازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند. (دیدگاه کاپلان[۳۷]، ۲۰۰۶)
۲-۲۰-۲- مدیریت پروژه
مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژهای باشد. (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد) که سازمان واقعا به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویا از وی حمایت کنند. مثلا ساتچی– ساتچی[۳۸] سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت. (کریلمن و مک جانی[۳۹]، ۲۰۰۸)
۲-۲۱- چالشهای کارت امتیازی متوازن در مقام عمل
چالشهای ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن، پیش از این در مقالات و منابع معتبر مطرح شده است. در این نوشتار به چالشهای طراحی کارت امتیازی متوازن در مقام عمل خواهیم پرداخت. طراحی کارت امتیازی متوازن با ترسیم نقشه استراتژی، به عنوان شالوده کارت امتیازی متوازن شروع میشود. ترسیم بهینه نقشه استراتژی نیازمند ارائه راه حلی مناسب به دو مسئله کلیدی زیر است که متاسفانه در مقام عمل، چندان مورد توجه قرار نمیگیرد:
۲-۲۱-۱- گزینش هدفهای کلیدی و استراتژیک سازمان (۱۵تا ۲۰ هدف) (قانون پارتو ۸۰-۲۰)
۲-۲۱-۲- تعیین ساختار روابط علّی- معلولی بین هدفهای استراتژیک
۲-۲۱-۳- اما چالشی که هدفهای استراتژیک و کلان سازمان با آن مواجه‌اند، کیفی بودن آنهاست. برای پاسخ به این چالش، کارت امتیازی متوازن وارد یکی از سخت‌ترین مراحل خود میشود و آن انتخاب سنجه‌هاست. در واقع تحقق هدفهای استراتژیک و کلان سازمان نیازمند اتخاذ یک سری شاخصهای کلیدی عملکرد است. در این مرحله نیز شناسایی و دسته‌بندی بهینه سنجههای عملکرد منوط به بذل توجه به دو نکته اساسی است:۱- گزینش و تمرکز بر سنجههای کلیدی عملکرد (یک یا دو سنجه برای هر هدف) متناسب با هر هدف استراتژیک؛ ۲- برقراری ارتباط علی- معلولی بهینه، بین سنجههای کلیدی ذیل هر هدف استراتژیک با یکدیگر و با دیگر سنجههای مستقر در سایر هدفهای استراتژیک سازمان. بعد از ترسیم نقشه استراتژی و تعیین ساختار روابط علی- معلولی بین سنجههای کلیدی عملکرد مستقر در بین هدفهای استراتژیک، نوبت به تعیین مقدار هدفهای کمی (Target) برای هر سنجه و به طور طبیعی هدف استراتژیک متناسب با آن میرسد. گزینش هدفها و سنجههای کلیدی عملکرد، تعیین مقدار هدفهای کمی برای آنها و ترسیم ساختار روابط علی- معلولی بین آنها، مسائلی هستند که به طور عموم از راه اتفاق نظر تیم ارشد و روش های کیفی به دست می‌آیند. عمده چالشهای اجرایی، ساختاری و فرهنگی کارت امتیازی متوازن ریشه در کیفی بودن مسائل یادشده دارد. تجربه نشان داده است استفاده از روش های کمی (آمار، ریاضیات، مدلهای کمی تصمیمگیری و تحقیق در عملیات به واسطه برخورداری از منطق کمی و محاسباتی، محسوس و قابل درک بوده، نرخ پذیرش بیشتری داشته، با مقاومت کمتری روبه‌رو است. کمی کردن کارت امتیازی، در زمره گرایشهای نوین کارت امتیازی متوازن به شمار میرود که به شدت مورد توجه و استقبال قرار گرفته است.
۲-۲۲- سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات
پیوند استراتژی با عملیات، رمز موفقیت شرکتهای پیشرو در کسب مزیت رقابتی به شمار میرود. این سیستم دارای شش مرحله اساسی است: (نورتون و کاپلان[۴۰]، ۲۰۰۸)
۲-۲۲-۱ - تنظیم استراتژی:
سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن با تنظیم استراتژی توسط مدیران آغاز میشود. در این فرایند سه پرسش مطرح است:
۲-۲۲-۱-۱- در چه کسبوکاری هستیم و چرا؟ (ماموریت، ارزشها و چشم انداز را مشخص کنید.
۲-۲۲-۱-۲- مسایل کلیدی کدامند؟ (تجزیه و تحلیل استراتژیک را انجام دهید): تجزیه و تحلیل استراتژیک شامل تجزیه و تحلیل محیط بیرونی و محیط درونی (زنجیره ارزش پورتر و فرایندهای کلیدی) و پیشرفت استراتژی فعلی است. خروجی این مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژیک را ارائه میدهد.
۲-۲۲-۱-۳- چگونه میتوانیم بهتر رقابت کنیم؟ (استراتژی را تدوین کنید):
در آخرین گام، مدیران اجرایی با توجه به پرسشهایی از قبیل در چه بخشی از بازار رقابت کنیم؟ ارائه کدام ارزش به مشتریان، ما را متفاوت میکند؟ کدام فرایندهای کلیدی استراتژی، ما را متمایز میسازد؟ قابلیت‌های سرمایه انسانی که مورد نیاز استراتژی هستند، کدامند؟ و توانمندسازهای تکنولوژی مربوط به استراتژی کدامند؟ استراتژی را تدوین میکنند.
۲-۲۲-۲- برنامه ریزی استراتژیک:
مدیران در این مرحله با تعیین هدفهای استراتژیک، هدفهای کمّی، ابتکارها و بودجههای استراتژیک که تخصیص منابع و اقدامها را جهت میدهند، استراتژی را برنامه‌ریزی میکنند. شرکتها در این مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند:
۲-۲۲-۲-۱- چگونه استراتژی را تعریف کنیم؟ (نقشه‌های استراتژی را ترسیم کنید): یک استراتژی، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر می‌گیرد که از بهبود بهره‌وری در کوتاه مدت تا نوآوری بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژی، تصویر همه این ابعاد استراتژیک را در یک صفحه کاغذ نشان میدهد که آن را مضامین استراتژیک مینامیم. شرکتها دریافته‌اند که نمی‌توان عملکرد ۱۵ تا ۲۵ هدف همزمان را در یک نقشه استراتژی مدیریت کرد. بنابراین هدفهای مشابه را در خوشه‌هایی متشکل از چهار تا شش مضمون استراتژیک دسته‌بندی میکنند که هر مضمون، اصلی‌ترین مولفه استراتژی را نشان میدهد.
۲-۲۲-۲-۲- چگونه برنامه خود را بسنجیم؟ (سنجه‌ها و هدفهای کمّی را انتخاب کنید): مدیران در این مرحله، هدفهای تعریف شده در نقشه‌های استراتژی/ مضامین استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی که متشکل از سنجه‌ها و هدفهای کمّی است تبدیل میکنند.
