۳ )ارزیابی متوازن: ابزاری جهت تبدیل دیدگاه ها و استراتژی سازمان به اهداف بوده و در واقع به مدیران کمک می کند تا به اهداف از قبل طراحی شده خود برسند و عملکرد مالی و غیر مالی، کوتاه مدت و بلند مدت و متوازن از نظر سهامداران، مشتریان، کارکنان و افراد داخلی و خارجی سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند(نمازی و رمضانی،۱۳۸۲: ۴).
۴ )منظر مشتری: این منظر، که یکی از معیارهای ارزیابی متوازن است به مدیران فروش این امکان را می دهد، که بخشهائی از بازار، که شرکت در آن بخشها باید با سایر رقبا رقابت کند را، مشخص نموده و معیارهای عملکرد مربوط به آنها را تعیین می کند.
۱-۹- ساختار تحقیق
در این فصل کلیاتی درباره پژوهش شامل مقدمه، مساله پژوهش، ضرورت پژوهش، هدف پژوهش، فرضیه های پژوهش، جامعه آماری، روش جمع آوری داده ها و روش پژوهش تشریح ودر ادامه به تعریف واژه های کلیدی مورد استفاده در این پژوهش پرداخته شد. موضوع فصل دوم بیان ادبیات و پیشینه تحقیق های گذشته است. در ابتدا ادبیات و پیشینه تحقیق در رابطه با ارزیابی متوازن، بیان می شود. سپس پژوهش های انجام شده در رابطه با بهره گرفتن از ارزیابی متوازن در ارزیابی عملکرد شرکتها بررسی می شود.
فصل دوم
ادبیات و پیشینه تحقیق
۲-۱- مقدمه:
در دهه های اخیر حسابداری مدیریت در زمینه های گوناگون پیشرفتهای قابل توجهی داشته است. سیستم های تولیدی قابل انعطاف، سیستم های تولیدی، ایجاد سیستم های هوشمند و خبره و هوش مصنوعی، استفاده از مجموعه های فازی، ایجاد شبکه های عصبی، سیستم های نوین تولیدی و هزینه یابی از جمله سیستم ABC ^[۱] ، سیستم کایزن، سیستم JIT ^[۲] ، سیستم هزینه یابی معکوس، حسابداری مدیریت استراتژیکSCM)) ^[۳] و ارزیابی متوازن نمونه هایی از این پیشرفتها هستند.تغییرات نوین در اوضاع فعالیتهای تجاری و تولیدی سازمانها، تکنیکهای سنتی ارزیابی عملیات را با مشکل همراه ساخته است. ادبیات نوین حسابداری مدیریت بر استفاده از معیارهای غیر مالی بصورت ابزاری برای غلبه بر اشکالات نسبت داده شده به معیارهای مالی تاکید دارد و در واقع معتقد است، که معیارهای غیر مالی باید در کنار معیارهای مالی استفاده شود. بعنوان نمونه، نیون(۲۰۰۱) پیشنهاد می نماید، که معیارهای عملکرد مالی سنتی باید با معیارهای غیر مالی همانند معیارهایی برای بهره وری، سهم بازار، مسئولیت اجتماعی، گسترش تولیدات و

عملکرد کارکنان بصورت مکمل استفاده شود(الهیاری،۱۳۸۷: ۲۷). ارزیابی شرط لازم برای مدیریت است. اگر چیزی را نتوان ارزیابی کرد، نمی توان آنرا مدیریت کرد. کلید دستیابی به بهبود مستمر، توانایی ارزیابی هماهنگ پیوسته عملکرد فرایندهای کلیدی در شرکت است. مدیران ارشد اجرائی می دانند که سیستم ارزیابی سازمان به شدت تحت تاثیر رفتار مدیران و کارکنان است و معیارهای حسابداری مالی سنتی مانند بازده سرمایه گذاری و سود هر سهم^[۴]، ممکن است درباره فعالیت های نوآور و بهبود مداوم، که نیازهای محیط رقابت امروز است، سیگنال های گمراه کننده ای به آنها بدهد. معیارهای مالی سنتی ارزیابی عملکرد، در عصر رقابت صنعتی به خوبی موثر واقع می شدند ،ولی این معیارها، با توجه به مهارت ها و توانایی هایی که امروز سازمان ها در تلاش برای دسترسی به آنها هستند، نمی توانند موثر باشند. مدیران و پژوهشگران سعی می کردند، تا سیستم های ارزیابی عملکرد را اصلاح کنند. برخی بر « معیارهای مالی مربوط^[۵] » و برخی دیگر بر بهبود « معیارهای عملیاتی ^[۶]» مانند زمان تولید و نرخ ضایعات تمرکز می کردند. با مشاهده و مطالعه در بسیاری از سازمان ها مشخص شده است، که مدیران تنها بر یک سری از معیارها(بدون توجه به سایر معیارها) تکیه نمی کنند و آنها خواستار بکارگیری توازن بین معیارهای مالی و همچنین عملیاتی هستند(Kaplan and Norton,1992:p.19). سیلک در سال ۱۹۹۸ بیان کرد که تقریباً ۶۰ درصد از هزار شرکت فهرست فورچون در آمریکا، مفهوم ارزیابی متوازن را پذیرفته یا با آن آشنا هستند. ارزیابی متوازن، نیاز بسیاری از ۱۰۰۰ شرکت جزو فهرست فورچون برای ایجاد استراتژی قابل اجرا را برطرف کرده است.ارزیابی متوازن اطمینان می دهد که مقیاس های عملکرد و موضوعات استراتژیک با شاخص های مالی و غیر مالی، عملیاتی و پیشرو و کندرو^[۷]، متوازن شده اند. شرکت ها به دنبال تبدیل استراتژی به فعالیت های کلیدی هستند. یک علامت مشخصه بیماری در همه شرکت ها که می تواند باعث کندی پیشرفت آنها شود، ناسازگاری استراتژیک^[۸] است. این علامت مشخصه ، خود را به صورت فعالیت های منفصل و غیر متجانس(ناسازگار) در شرکت نمایان می کند و این زمانی است، که مدیریت برتر اعتقاد دارد شرکت طبق یک استراتژی که هماهنگ با فعالیت های شرکت است، عمل می کند. ناسازگاری استراتژیک در اثر عدم درک صحیح استراتژی به وجود می آید. ارزیابی متوازن تلاش می کند، تا این ناسازگاری را حذف و همه اهداف را با هدف صحیح استراتژی هماهنگ کند(Nair,2004:pp.10-11).
۴
۳
گجراتی، حسینی نسب و الماسی(۱۳۸۵)به بررسی “استفاده از روش ارزیابی متوازن به عنوان پیش نیازی برای شش سیگما: در صنعت فولاد پرداختند و تاثیرات آن را بر سایر روش های مدیریتی در سازمان بررسی نمودند. همچنین به طور خلاصه بیان نمودند که روش ارزیابی متوازن، استراتژی ایجاد ارزش را توصیف کرده و استفاده از منابع را تنظیم می نماید. سپس شش سیگما استراتژی تعریف شده را با بهره گرفتن از اطلاعات و ابزارآلات بهبود فرایند اجرا می کند. در این تحقیق با پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، سیاست ها و اهداف سازمان و معیارهای مربوط به آن هدفها استخراج شده و در قسمت اهداف کمی، آن معیارها را به صورت کمی بررسی کرده و با بهره گرفتن از روش ارزیابی متوازن، سازمان همواره در جهت اهداف از پیش تعیین شده به پیش می رود. شرکت راک واتر که یک شرکت بین المللی خدمات مهندسی و ساختمانی متخصص در ساخت تاسیسات مهندسی است، با بهره گرفتن از ارزیابی متوازن، دیدگاه استراتژی و چهار جزء اساسی سیستم ارزیابی متوازن (مالی، مشتریان، فرایند داخلی و رشد) را تدوین نمود. به واسطه به کارگیری فن ارزیابی متوازن، شرکت توانست رقابت شدید بین المللی را تحمل نماید، در میان رقبا فوق العاده موفق باشد، با مشتریان خود ارتباط مناسبی برقرار نماید، به تقاضای مشتریان پاسخ مناسب دهد و اهداف استراتژیک را به اقلام مالی مشهود تبدیل نماید(نمازی و رمضانی،۱۳۸۲: ۱۳).

ارزیابی عملکرد
ماهیت کسب و کار با چالش ها و تغییرات سریع و مهمی روبروست، که فعالیت های اقتصادی جهان را در آغاز هزاره جدید دگرگون ساخته است. وقوع رویدادهایی مانند گسترش رقابت جهانی، پیشرفت فن آوری اطلاعات و تغییر ساختارهای سازمانی از یک سو و تلاش همه جانبه واحدهای اقتصادی برای احراز رتبه جهانی و حضور موثر در بازارهای بین المللی از سوی دیگر، ضرورت توجه به خشنودی پایدار مشتریان، بهبود مستمر فعالیت ها، استقرار نظام کیفیت فراگیر، تولید به هنگام و مدیریت بر مبنای فعالیت را اجتناب ناپذیر نموده است. لازمه حضور در چنین رقابتی، تنوع بخشی حوزه های فعالیت و بازارهای فروش است. در چنین شرایطی، واحدهای اقتصادی ناچارند به طور غیر متمرکز اداره شوند. متنوع کردن بخش های واحدهای اقتصادی، ضرورت تهیه اطلاعات مفید و به هنگام را برای ارزیابی عملکرد آنها، مشخص می سازد. ارزیابی عملکرد، زمینه ای را فراهم می سازد، که مدیران اجرایی به جای توجه بر اهداف کوتاه مدت، بر اهداف استراتژیک(راهبردی) سازمان تمرکز نمایند(خواجوی و ناظمی، ۱۳۸۵: ۲). هر بنگاه اقتصادی برای پیاده سازی استراتژی و ارزیابی عملکرد سازمان خود، سیستم ارزیابی عملکرد استراتژیک را بوجود می آورد. سیستمهای ارزیابی عملکرد استراتژیک، اطلاعاتی را برای شرکت ها فراهم می کنند، که از طریق آن بتوانند، بالاترین توان بالقوه خود را برای دستیابی به اهداف سازمان، شناسایی و از طرف دیگر، فرایندهای مدیریتی نظیر هدف گذاری، تصمیم گیری و ارزیابی عملکرد را با اهداف راهبردی انتخاب شده، هم راستا کنند(Ittner et al,2003:p.3). طرفداران ارزیابی عملکرد استراتژیک دو دیدگاه عمده را مطرح می کنند. رویکرد اول که بر اساس تئوری احتمالات^[۹] است، این موضوع را مطرح می کند، که معیارهای ارزیابی عملکرد استراتژیک باید استراتژی شرکت و یا عوامل ایجاد ارزش را همراستا کنند. از این رهگذر، عملکرد هنگامی افزایش می یابد، که « شکاف های مدیریتی» بین اولویت های استراتژیک و عملکرد شرکت به حداقل ممکن برسد. رویکرد دوم، که رویکرد ساده تری است،اظهار می کند که شرکت ها باید از دسته متنوعی از معیارهای مالی و غیر مالی استفاده کنند. اساساً، طرفداران این رویکرد از « معیارهای ارزیابی متنوع » بحث می کنند، که دسته متنوع و گوناگون معیارهای ارزیابی، مدیران را از بهینه سازی فرعی – که از طریق نادیده گرفتن چند معیار مربوط یا اصطلاح چند معیار در قبال از دست دادن معیار دیگر انجام می شود- مصون می دارد. در نتیجه، آن ها ادعا می کنند، که شرکت ها با اعمال توجه بیشتر بر دسته ی متنوعی از معیارهای مالی و غیر مالی، به عملکرد بالاتری می رسند(Ibid,p.4). حال باید دید معیارهای عملکردی که این عملکرد بالاتر را بوجود می آورند، چه خصوصیاتی دارند و چگونه بر عملکرد تاثیر می گذارند. معیارهای عملکرد در ترجمان استراتژی سازمان به نتایج و رفتار مطلوب، نقشی کلیدی را ایفا می کنند (Kaplan and Norton,2001:p.92 ). اغلب، آنها در ارتباط دادن تجربیات، بازبینی پیشرفت ها، تهیه بازخورد و انگیزش کارکنان از طریق پاداش مبتنی بر عملکرد مفید هستند(Ittner et al,2003:p.6).
۱
لنچ و کراس (۱۹۹۵) عنوان می کنند، که معیارهای عملکرد باید رفتار را به گونه‌ای تحریک کند، که منجر به بهبود مستمر در نواحی اساسی رقابت، مثل رضایت مشتری،انعطاف پذیری و بهره وری شود. این بدین معناست، که معیارها باید منعکس کننده روابط علت و معلولی میان رفتار عملیاتی و برآمدهای استراتژیک باشد.
۲-۲-۱- معیارهای مالی سنتی ارزیابی عملکرد
سازمان ها در یک محیط پیچیده فعالیت می کنند. بنابراین برای آن ها، درک درست از اهداف و روش‌های دستیابی به آن اهداف، امری حیاتی است. امروزه شرکت ها در اواسط یک تحول انقلاب گونه هستند. رقابت عصر صنعتی به رقابت عصر اطلاعات تبدیل شده است. در عصر صنعتی از ۱۸۵۰ تا تقریباً ۱۹۷۵، شرکت هایی موفق بودند، که می توانستند از چرخه و عملیات اقتصادی، برای خود سود ایجاد کنند. تکنولوژی اهمیت داشت، اما موفقیت نصیب شرکت هایی می شد، که با استقرار تکنولوژی در دارایی های فیزیکی خود، محصولاتی انبوه و با کیفیت را تولید می کردند. طی انقلاب صنعتی، سیستم کنترل مالی در میان شرکت هایی نظیر جنرال موتورز، دوپونت، ماتسوشیا و جنرال الکتریک، توسعه یافت، تا سرمایه مالی و فیزیکی به صورت کارا تخصیص یابد و تحت کنترل قرار گیرد. معیارهای مالی، مانند سود عملیاتی و بازده سرمایه می توانند اثر بخشی و کارایی بخش های عملیاتی، که از سرمایه مالی و فیزیکی برای خلق ارزش استفاده می کنند، را ارزیابی کنند(Kaplan and Norton,1996:pp.11-12).
۲-۲-۲- مشکلات معیارهای مالی سنتی
کپلن و نورتون(۱۹۹۲) بیان می کنند، که معیارهای مالی سنتی ارزیابی عملکرد، در عصر صنعتی به خوبی موثر واقع می شدند. مدیران و پژوهشگران سعی می کردند، تا سیستم های ارزیابی عملکرد را اصلاح کنند. برخی بر معیارهای مالی مربوط و برخی دیگر بر بهبود معیارهای عملیاتی مانند زمان تولید و نرخ ضایعات تمرکز می کردند. با مشاهده و مطالعه در بسیاری از سازمان ها مشخص شده است، که مدیران تنها بر یکسری از معیارها(بدون توجه به سایر معیارها) تکیه نمی کنند و آنها خواستار بکار گیری متوازن معیارهای مالی و همچنین عملیاتی هستند(الهیاری،۱۳۸۶: ۱۳,۱۲).
بطور کلی ، معیارهای مالی سنتی با مشکلات زیر مواجه است :
— اطلاعات مالی این معیارها، افزون بر انباشتگی فراوان، اغلب با تاخیر به دست می آیند.
— این معیارها صرفا کمی هستند و عوامل مهم کیفی سازمان را نادیده می گیرند.
— این معیارها، عملیات کلی سازمان را تنها از دید مالی ارزیابی می کنند و به ارزیابی تک تک منظر های کلیدی عوامل موفقیت در سازمان نمی پردازند.
—این معیارها، اغلب به ارزیابی عملکرد و سود آوری کوتاه مدت سازمان توجه دارند(نمازی،:۵,۴۱۳۸۲). با توجه به نقاط ضعف سیستم های فعلی اندازه گیری، بسیاری از سازمان های پیشرو به طراحی و استقرار سیستم های جامع ترند، که وظایف سازمانی را با اهداف استراتژیک پیوند داده و با ارائه مجموعه متوازنی از شاخص های مالی و غیر مالی، فعالیت های سازمان را به سمت خواست و نیاز مشتریان هدایت کنند. روش جدیدی که این گونه شرکت ها برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی خود به کار گرفته اند، روش ارزیابی متوازن نام دارد(Penny,2001:pp.25-36).
۲-۳- روش ارزیابی متوازن
امروزه تولید کنندگانی که به تولید محصول می پردازند و هیچ منفعتی را برای مشتریان خود در نظر نمی گیرند، به راحتی قادر به ادامه فعالیت نیستند. اساس فعالیت هر سازمان، تولید برای مشتریان است. نیازها و الزامات در حال رشد و در حال تغییر مشتریان، گونه تازه ای از مدیریت را از سازمان ها تقاضا می کند، بطوری که بتواند اثر بخشی فعالیتها را برآورده کند، استراتژی را مورد بازبینی قرار دهد و بتواند وظیفه رهبری را برای هر بخش یا سلول از سازمان، بخوبی انجام دهد. ارزیابی متوازن ابزاری است، که تصویر روشنی را از نواحی متفاوت فعالیت سازمان ارائه می کند و اطلاعات دقیقی را درارتباط با موضوعات مشاهده شده در اختیار مسئولان سازمان قرار می دهد. با این مقصود، ارزیابی متوازن سیستم منسجمی از معیارهای مالی و غیر مالی را جهت تعیین جایگاه سازمان مورد استفاده قرار می دهد(Michalska,2005:p.752). ارزیابی متوازن یکی از آخرین پدیده های مهم قرن بیستم در حسابداری مدیریت است، که آثار مطلوب آن در آینده، در زمینه های اهداف سازمانی، برنامه ریزی، رضایت مشتریان، افزایش ارزش سهامدارن، افزایش رضایت عرضه کنندگان، ارزیابی عملیات مدیران و دایره ها، ایجاد سیستم اطلاعاتی استراتژیک و ارتباطات استراتژیک درون سازمانی، نقش به سزایی خواهد داشت(نمازی، ۱۳۸۲ : ۱۶۱). رویکرد ارزیابی متوازن برای اولین بار در سال ۱۹۹۰ به دنبال مطالعه یکساله چندین شرکت، توسط کپلن و نورتون، به عنوان یک ابزار مدیریت عملکرد معرفی و پیاده سازی شد. هدف ارزیابی متوازن این بود، که خلاصه مفیدی از شاخص های اساسی عملکرد یک واحد کسب و کار را به مدیران نشان دهد و از طرف دیگر موجب تسهیل هم ترازی میان عملیات و استراتژی کلی سازمان شود. کپلن و نورتون به دنبال ابزاری بودند، که بتواند چشم انداز شرکت را به دسته ای از اهداف روشن تبدیل کند. این اهداف باید به سیستم ارزیابی عملکردی تبدیل می شد، که به صورتی اثر بخش، قدرتمند، آینده نگر و با تاکید بر استراتژی با کل سازمان در ارتباط می بود(الهیاری، ۱۳۸۷: ۲۸ به نقل از جود و همکاران). این حقیقت که شرکت ها با بهره گرفتن از معیارهای حسابداری مالی سنتی(مثلاً ROI و دوره بازگشت)، تصویر محدود و ناقصی از عملکرد سازمان خود را تعیین می کنند، انگیزه بیشتری به کپلن و نورتون داد. آنها پیشنهاد کردند، که معیارهایی مالی با شاخص های اضافی که رضایت مشتریان، فرایندهای کسب و کار داخلی و توانایی یادگیری و رشد را منعکس می کند، تکمیل شود. ارزیابی متوازن طراحی شد تا معیارهای مالی عملکرد گذشته را، با معیارهای محرک عملکرد آتی کامل کند(Kaplan and Norton,1996:p.14). امروزه سازمان ها با چندین موضوع اساسی در رابطه با تجارت روبرو هستند. چهار موضوع فراگیر، که بدون شک واحد های تجاری را متاثر می سازد عبارتند از(Niven,2005:p.2):
اتکا بر معیارهای مالی سنتی
افزایش دارایی های نامشهود
ریسک از دست دادن شهرت
اجرای استراتژی
کاملاً روشن است، که این تمایل برای حفظ فاصله میان شاخص های اساسی عملکرد، می تواند میان اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، معیارهای مالی و غیر مالی، شاخص های پیشرو و کندور و همچنین چشم اندازهای عملکرد درون سازمانی و برون سازمانی، توازن ایجاد کند. با پذیرش چنین دیدگاه کل نگری، کپلن و نورتون امیدوار بودند، مدیرانی که بطور سنتی با داده ها سر و کار داشتند، به جای تجزیه و تحلیل این داده‌ها وقت بیشتری را صرف تصمیم گیری کنند(الهیاری به نقل از جود و همکاران، ۱۳۸۷ :۲۹). هرچند شرکتهای کوچک و متوسط، در مقایسه با شرکتهای بزرگ چند ملیتی، برخی مسئولیتهای ناشی از پی آمدهای اجتماعی و محیطی در رابطه با فعالیتهای اقتصادی را ندارند، اما در عین حال نیاز به یک استراتژی یکپارچه احساس می شود(Erik,2009:p.5). با ترکیب ابزارهای مختلف حسابداری می توان به امر کاربردی کردن علم اقتصاد، که نه تنها باعث بالا بردن ارزش شرکت می شود، بلکه موجب افزایش اعتبار مرحله تصمیم گیری نیز می گردد،کمک کرد(Steen and Erland,2009:p.2). طرح اولیه ارزیابی متوازن، چهار منظر را معرفی کرد: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای کسب و کار داخلی و منظر یادگیری و رشد. این چهار منظر، سه گروه عمده از ذینفعان( سهامداران، مشتریان و کارکنان) هر واحد تجاری را نشان می دهد، از این رهگذر این دید کل نگر به منظور پیاده سازی استراتژی مورد استفاده قرار می گیرد. ارزیابی متوازن مستلزم این است، که شاخص های اساسی عملکرد در این چهار منظر طبقه بندی می شوند(الهیاری به نقل از جود و همکاران، ۱۳۸۷ : ۲۹).
۲-۴- چهار منظر ارزیابی متوازن
ارزیابی متوازن برای برقراری ارتباط بین اهداف مرتبط و چند گانه، که دست یابی به آنها برای رقابت بر پایه توانایی ها و نوآوری ها مهم هستند، توسعه پیدا کرد. ارزیابی متوازن، هدف اصلی و استراتژی شرکت را به اهداف و معیارهای سازمان یافته در چهار منظر مالی، مشتری، فرایند درون سازمانی و فراگیری رشد، تبدیل می کند(Kaplan and Atkinson,2007:pp.368-369).
۲-۴-۱- منظر مالی
معیارهای مالی، نتایج اقتصادی قابل اندازه گیری عملیات از قبل انجام شده، را ارزیابی می کند. معیارهای عملکرد مالی مشخص می کند، که آیا استراتژی شرکت اجرا می شود و آیا باعث بهبود سود شرکت می شود، یا نه؟اهداف مالی معمولاً با قابلیت سود دهی شرکت اندازه گیری می شود. برای مثال سود عملیاتی، بازده سرمایه، رشد سریع فروش، ایجاد جریانهای نقدی واخیراً ارزش افزوده اقتصادی، از معیارهای مالی هستند(Ibid,p.370).
۲-۴-۲- منظر مشتری
این منظر دومین مجموعه اهداف در شرکت است، که به فراموشی سپرده شده است. قبل از تدوین اهداف، با بهره گرفتن از این منظر، پاسخ به سوالات زیر ضروری به نظر می رسد(الهیاری،۱۳۸۶: ۴۰):
بازار هدف شما چیست؟
مشتری شما چه کسی است ؟
چه کسانی را مشتریان ما می دانند؟
برای رسیدن به مشتری با چه کسی باید رقابت نمود ؟
مشتری کنونی چه ارزشی را برای سازمان متصور می شود ؟
در صورت عدم وجود سازمان ما، چه کسی متاثر می شود؟ و چه خواهد کرد؟
اغلب ممکن است مشتری امروز ما، مشتری مطلوب فردا نباشد. چه انتظاراتی مشتریان از تغییرات سازمانی دارند؟ برای مشتری شما چه چیز ارزش است ؟
ارزش، اصطلاحی است، که دائماً به وسیله افراد فعال در بازاریابی و تجارت مورد استفاده قرار می گیرد و برای بسیاری از مردم به عنوان یک تعریف، معانی زیادی دارد. ارزش پیشنهادی، نوعی بازتاب نمادین فیزیکی و احساسی است، که در مشتری – چه فرد و چه یک سازمان – در هنگام خرید محصولات یا خدمات و در ازای پرداخت هزینه آن بوجود می آید(Nair.2004:p.49). سازمان ها معمولاً از میان جنبه های استراتژیک زیر، مضمون مورد نظر خود را در منظر مشتری انتخاب می کنند(بختیاری،۱۳۸۶ :۲۰):