این دیدگاه تعارض را که بخشی از همه سازمانهاست و همچنین جستجو برای حذف تعارض ، اهداف چندگانه ، ارزشهای خرده فرهنگی، رفتار غیر عقلایی مثل احساس و شهود را نادیده میگیرد .
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

پیش فرض دیگر درک و شناخت تعارض ، بعنوان یک پدیده طبیعی و اجتناب ناپذیر در سازمانها است و منجر به تئوری های تعارض محور که متفاوت با تئوری های همکاری محور اند، می شود. تئوری های تعارض ریشه در نحله ی جامعه شناسانه تئوری کلاسیک دارد و بیشتر در حوزه روابط صنعتی شکل گرفته است. پژوهشهای جدید در زمینه تعارض نگاه مدرنیستی که تعارض را پدیده ای آشکار می پندارد به چالش کشیده اند.دبورا کلب و لیندا پوتنام مدعیاندکه واکنشها به تعارض ، نظیر رفتار اجتنابی ، ایجاد و توسعه هنجارهای فرهنگی ، رفتار عاطفی بخشی از واقعیت تعارض در زندگی سازمانی روزمره بوده و جنبه های عمومی ، رسمی و عقلایی مدیریت تعارض را که مدرینستها به آنها تاکید دارند، باید تعدیل گردد و جنبه های خصوصی، غیر رسمی و غیر عقلایی مدیریت تعارض روشن شود .
مثل انتقال تعارض در شرایط رسمی به زمان استراحت را میتوان، جنبه هایی از تعارض سازمانی محسوب نمود . همچنین مدیریت شکلهای پنهان تعارض دشوارتر از شکلهای آشکار آن است، زیرا در تعاملات تکراری اعضای سازمان، که در فعالیت های روزانه آنها متداول است، تجلی پیدا می کند.(گری و همکاران، 2007: 1417).
2-2-8- مدیریت تعارض
مسلمانان در پي تشكيل جامعه نمونه اسلامي هستند اما يكي از موانع رسيدن به اين هدف اين است كه ما تمايل داريم با ديگران متفاوت و مخالف باشيم؛ با آنها بحث و مشاجره كنيم و حتي بعضي مواقع در اين فرايند، روابط خودمان را قطع مي‏كنيم و يا از گروه خارج مي‏شويم.
احتمالاً اشتباه ما در اين است كه بر حل مسائل به گونه‏اي نا درست تكيه مي‏كنيم.
به جاي اينكه ما خودمان را با مسائلي شبيه بحث و جدل، مخالفتها، اختلافات و يا هر تركيبي از اين موارد خسته كنيم بايد بر اين مسأله تأكيد كنيم كه وقتي اين تعارضات پيش مي‏آيد چكار بايد بكنيم.
اين همان مطلبي است كه من مي‏خواهم در اين بخش مختصرا درباره آن بحث كنم به اين اميد كه هم ياد آوري براي خودم و هم براي تمام كساني باشد كه با اين موارد روبه‏رو هستند. واژه «تعارض» را براي بيان هر نوع اختلاف يا تفاوت، چه در عمل و چه در تفكّر، بين افراد و يا بين گروه‏ هايي از افراد به كار مي‏بریم.
ابتدا بايد يادآور شوم كه هيچ گروهي از افراد، بدون تعارض نيست. در واقع تعارض جزء ماهيت هستي جوامع انساني است. ما اگر بر عدم تضاد اصرار ورزيم، دچار ضرر و زيان خواهيم شد. خداوند (جل جلاله) ما را به گونه ‏هاي مختلف آفريده است. ما بايد با ديدي مثبت به تعارض بنگريم. تعارض مي‏تواند براي سلامت اجتماع ما مفيد باشد. زيرا مي‏تواند باعث تغييرات ضروري، و حتي به تصميم ‏گيري هاي بهتر منجر شود. اگر بكوشيم تعارض را حذف كنيم بيشتر متحمل ضرر و زيان مي‏شويم. اگر بتوانيم تعارض را مديريت كنيم، بيشتر مي‏توانيم از آن بهره‏مند گرديم. (رابینز، 2006: 289)
مدیران ضرورتاً راه حل‌های ذیل را می‌توانند داشته باشند:

• • استراتژی اجتناب

• • تقویت مشترکات کارکنان

• • استفاده از قدرت(اجبار(

• • به کارگیری استراتژی سازش(نرمی(

• • به وجود آوردن زمینه مشارکت

• • مصالحه

• • تدوین و طراحی دستورالعمل‌های وحدت آفرین

• • گذشت (ایثار(

• • توزیع عادلانه امکانات سازمانی

• • تغییر فلسفه ارزیابی عملکرد

• • گردش شغلی

• • اعتماد و احترام متقابل

• • استفاده از نظام پیشنهادات

• • شفاف کردن ارتباطات سازمانی

• • تغییر روابط سازمانی

• • آموزش کارکنان (همان)

2-2-9- ماهيت تعارض
تعارض مي‏تواند كاركردي يا غيركاركردي و تصادفي يا مزمن (طولاني) باشد.
تعارض، زماني كاركردي است كه عملكرد گروه را با مطرح كردن مباحث اساسي و ارائه فرصتهاي جديد بهبود بخشد.
تعارض، زماني غير كاركردي است كه از تحقق اهداف سازماني جلوگيري كند.
تعارض، زماني تصادفي است كه استثنا باشد؛ يعني در رفتار افراد و گروه معمول نباشد.
تعارض، زماني مزمن است كه افراد و گروه ‏ها، مداوم و يكنواخت در نگرش هايشان اختلاف داشته باشند.
در كل، تعارض غير كاركردي و مزمن، نامطلوب به شمار مي‏رود؛ در صورتي كه تعارض كاركردي و تصادفي، نه تنها قابل قبول و عادي است بلكه مطلوب هم هست.
تنش هاي سالم در گروه، تعارضي ايجاد مي‏كند كه موفقيت مطلوبي در پي دارد. اصحاب پيامبر (ص) با تعارضات كاركردي و تصادفي رو به ‏رو بودند؛ براي مثال، پس از وفات پيامبر (ص) ، عُمر پافشاري مي‏كرد كه پيامبر خدا نمرده و هر كسي كه مي‏گفت پيامبر وفات كرده است او را تهديد به تنبيه مي‏كرد تا اينكه ابوبكر در صحنه ظاهر شد و آيه‏اي از قرآن را خواند كه اين ‏گونه شروع مي‏شد: «محمد(ص) نيست مگر پيغمبري از طرف خدا…». (سوره 3: آيه 144) اصحاب پيامبر در محل دفن پيامبر (ص) اختلاف داشتند. همچنين آنها در تعيين جانشين پيامبر (ص) اختلاف داشتند. براي همين مسأله چندين سؤال مطرح شد؛ مثلاً اينكه آيا جانشين از انصار باشد يا مهاجران؛ آيا يك نفر جانشين باشد يا گروهي از افراد؛ آيا جانشين بايد همان اختيارات پيامبر را در قضاوت و رهبري داشته باشد يا كمتر و يا به ‏گونه‏اي ديگر؟ ابوبكر و عمر درباره جايز بودن جنگ با كساني كه از دادن زكات خود داري مي‏كنند اختلاف نظر داشتند.(دافت^[21]، 2007)
بنابراين، تضاد ممكن است مثل يك واژه قوي به نظر برسد.
افراد مختلف، لغت هاي مختلفي را براي آن به كار مي‏برند. آنها از واژه‏ هايي همچون مخالفت يا اختلاف نظر استفاده مي‏كنند. با اين حال هر لغتي كه شما به كار ببريد، ماهيت آن يكي است. من از لغت تعارض براي فهم چيزهايي استفاده خواهم كرد كه با نظر من موافق نيست.
تعارض مي‏تواند از مسائل جزئي مثل انتخاب محل شام خوردن يا از مسائل مهمي همچون اختلافات مردم افغانستان ناشي شود كه به قرباني شدن ميليونها مسلمان در ميدانهاي جنگ منجر شده است. يكي از مهمترين فصول در تاريخ نوين مسلمانان نيز خطر اختلافات و آشفتگي هاي افغانستان بوده است.
تعارض مزمن هنگامي رخ مي‏دهد كه افراد و سازمان ها به ‏گونه‏اي يكنواخت در نگرشها، انتظارات يا مسائلي اختلاف داشته باشد كه به طرفين مربوط مي‏شود. اين اختلافات باعث تنش ها و احساسات شديدي مي‏شود. هر چه اهميت موضوعات افزايش يابد اين تنش ها افزايش مي‏يابد.
مديريت تعارض نمي‏تواند در انزوا صورت گيرد. تعارض داراي زمينه‏اي است كه اين زمينه بايد توسط تمام كساني كه ذي نفعند ، درك شود.
نگرش مقابله ‏اي در زمينه مديريت تعارض، افراد را به موضع گيري وا مي‏دارد. اگر اين موضع گيري در فرايند حل تعارض زودتر اتفاق بيفتد، احتمال رسيدن به راه حلي قابل قبول بسيار كاهش مي‏يابد. براي مديريت و حل تعارض بايد بدون جهت گيري اقدام كرد؛ ذهني باز ، داشت و طرف مقابل را تشويق كرد كه او هم اين ‏گونه باشد.
تعارض مزمن اغلب از سيستمهاي بد ناشي مي‏شود نه از افراد بد. اين وضعيتي است كه تعارض در آن بارها تكرار مي‏شود و طرفين درگير تعارض به مدت طولاني درگير اين مسأله هستند؛ براي مثال، تعارض مزمن مي‏تواند نتيجه آموزشهاي درك نشده، اهداف نامناسب، ارتباطات غلط، تصميمات نامناسب و … باشد. افراد و گروه‏ها در چنين موقعيتهايي، حالت تدافعي مي‏گيرند؛ اگرچه ممكن است آنها خود قربانيان سيستم نادرست خط مشي‏ها و روشهايي باشند كه در تعاملات آنها تأثير مي‏گذارد. آموزشهاي درك شده، اهداف مناسب، ارتباطات صحيح و اتخاذ تصميمات مناسب مي‏تواند باعث ايجاد سيستمي شود كه تعارض را به حداقل خود برساند.
تعارض تصادفي برعكس تعارض مزمن ممكن است رهبر يا مدير را با موارد مخصوصي رو به ‏رو سازد كه اغلب در ماهيت كاركنان ريشه دارد. اين وضعيت جديد مي‏تواند باعث ايجاد راه‏هاي جديدي براي تعارضهاي تصادفي شود. نگرش درست براي رسيدگي به اين موقعيت، ايجاد فرهنگ پذيرش و احترام متقابل براي طرف مقابل و مشخص ساختن كارهاي درست واشتباه است.
تعارض تصادفي ريسك قابل قبولي است كه ما وقتي با همديگر كار مي‏كنيم آنرا قبول مي‏كنيم.(ماچادو، 2001و فورومو، 2009: 68)
2-2-10- استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان

• • فرهنگ سازمانی را تغییر دهید

اولین گام در انگیزش تعارض (یا ایجاد تعارض سازنده)، انتقال این پیام به زیردستان است که «تعارض در سازمان جایگاه قانونی دارد و مورد حمایت قرار می‌گیرد». اگر این فرهنگ ایجاد شود که افراد می‌توانند عقاید و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز کنند مدیریت سازمان می‌تواند، افکار جدید را شناسایی و در تصمیم‌گیری‌های خود به کار برد. چنین فرهنگی باعث بروز افکار جدید و خلاقیت‌ها و در نتیجه نوآوری می‌شود. این فرهنگ را می‌توان از طریق ترفیعات، افزایش حقوق، پاداش‌ها و دیگر مکانیزم‌های مثبت، تقویت و توسعه داد.

• • از افراد بیرون از سازمان استفاده کنید