سازمان ها بیش تر از مربیان داخلی بهره می گیرند و از مربیان خارجی به منظور هدایت کردن مدیران ارشد استفاده می‌کنند: ۸۳ درصد سازمان های مورد بررسی از مربیان داخلی استفاده می‌کنند. مربیان خارجی عمدتاًً برای هدایت مدیران ارشد استفاده می شد. جالب توجه است که سخت گیری جدی تری نسبت به گزینش مربیان خارجی نسبت به مربیان داخلی وجود دارد (دی والک، ۲۰۱۱).

حمایت بیشتری برای مربیان داخلی مورد نیاز است: تأکید و توجه بیش تری بر توسعه دادن ظرفیت مربی‌گری داخلی مورد نیاز است. اکثریت سازمان ها ارزش صلاحیت ها و ویژگی های مربی گری را تشخیص داده‌اند. دو سوم سازمان ها (۶۶درصد) گزینه هایی توسعه ای برای مربیان همچون آموزش در خانه (۲۰ درصد)، برنامه های توسعه مدیریت (۱۱درصد) یا آموزش فرد به فرد (۸ درصد) ارائه دادند. هرچند یک سوم (۳۴درصد) هیچ حمایت یا برنامه توسعه ای برای مربیان داخلی پیشنهاد نکردند.

اجماع نظر زیادی نسبت به مزایای مربی گری وجود دارد: ۹۵ درصد پاسخ دهندگان مزایای مربی گری را برای سازمان ذکر کردند و ۹۶ درصد آن ها مزایای فردی را برشمردند. طیف گسترده ای از مزایای خاص شناسایی شد از جمله پیشرفت هایی در مهارت های ارتباطی و میان فردی، مدیریت و رهبری، حل تعارض، بالا رفتن عزت نفس، نگرش ها و انگیزش، عملکرد مدیریت و هم چنین آمادگی برای یک نقش جدید یا ارتقا یافتن.

مربی گری برای پیشرفت و توسعه فردی در نظر گرفته شده است تا توسعه سازمانیی: در بهترین حالت، مربی گری به مهارت های فردی و بهسازی همچون مهارت های کاری و کسب و کار اشاره دارد. بیش تر سازمان ها مربی گری را برای توسعه فردی استفاده می‌کنند (۵۳ درصد) از آن برای بهبود و توسعه دادن حوزه های خاصی از عملکرد سازمانی استفاده کنند (۲۶درصد). هرچند در سطح فردی اکثریت سازمان ها (۹۵درصد) از مربی گری به منظور تأکید بر مهارت های کسب و کار نسبت به مهارت های فردی (۷۰ درصد) استفاده می‌کنند.

یک ابزار اصلاحی^[۵۶] نمی باشد: بسیاری از سازمان ها مربی گری را به ‌عنوان ابزاری برای اصلاح عملکرد ضعیف مشاهده می‌کنند. اما مربی گری ‌در مورد دستیابی به یک فرهنگ عملکرد سطح بالا است نه برای عملکرد ضعیف و عمدتاًً نبایستی به ‌عنوان یک ابزار اصلاحی و چاره ساز نگریسته شود.

سنجش بهتری از اثربخشی مربی گری مورد نیاز است: علی رغم آنکه اکثریت سازمان ها (۹۳درصد) پیامدهای مربی گری را مورد سنجش قرار می‌دهند، اما با این حال رویکردهای ارزشیابی متضادی نسبت به مربی گری وجود دارد. برخی از سازمان ها براحتی از سیستم های ارزیابی داخلی (۷۰ درصد) یا ارزیابی ۳۶۰ درجه (۴۰ درصد) استفاده می‌کنند و تنها دو پنجم، ارزیابی خاص و ویژه مداخلات مربی گری را انجام می‌دهند.

یک فرهنگ مربی گری: سازمان هایی که قصد دارند مزایای مربی گری را بالا ببرند، بایستی بر افزایش دادن حوزه و قلمرو مربی گری و در دسترس بودن آن به منظور ایجاد فرهنگ مربی گری که در سراسر محیط کاریشان تأثیر دارد، تأکید نمایند. این بدان معنا است که مربی گری بایستی در سطح بسیار بالای سازمان حمایت شود، اما این حمایت نباید صرفاً به مدیران ارشد محدود شود و اداره ها بایستی منابعی را به توسعه دادن ظرفیت مربی گری داخلی خود اختصاص دهند(همان منبع).

حوزه ها و زمینه‌های به کارگیری مربی گری

زمینه ها و حوزه های به کارگیری مربی گری بسیار گسترده است و از رشته‌های مختلف ورزشی گرفته تا طیف وسیعی از صنایع و حرفه های بخش خصوصی و عمومی را در بر می‌گیرد. عوامل اجرایی شرکت ها و سازمان ها، مدیران، مدیران آموزش، کارآفرینان ‌گروه‌های مختلف شغلی می‌توانند با دریافت آموزش های لازم به راه حل های مداومی در زمینه‌های فردی، شغلی، رهبری، مدیریتی و یا چالش های سازمانی دست پیدا کنند. به طور کلی افراد برای موفقیت در عرصه های زیر از خدمات و راهنمایی های مربی بهره می‌گیرند:

• • حوزه های عمل اجرایی، رهبری و مدیریت کارآمد

• • تصمیم گیری درست و مؤثر

• • مدیریت تغییر و تحول شرکت

• • رشد حرفه ای و توسعه مهارت

• • افزایش درآمد از طریق فروش و بازاریابی کارآمد

• • حفظ کارمندان

• ارتباطات مؤثر و کارآمدی شغلی (قرایی و همکاران، ۱۳۸۷).

انجمن مدیریتی آمریکا^[۵۷] در سال ۲۰۰۸، موارد زیر را به ‌عنوان زمینه‌های به کارگیری مربی گری معرفی ‌کرده‌است:

بهبود عملکرد و بهره وری کارکنان: استون و فلورنس^[۵۸] در سال ۲۰۰۷ اذعان داشتند که یکی از زمینه‌های به کارگیری فرایند مربی گری، پیرامون افزایش بهره وری و ارتقای عملکرد کاری کارکنان است.

بهبود عملکرد سازمانی: سوالی که در این جا مطرح می‌گردد این است که چرا عملکرد سازمانی نسبت به عملکرد فردی جایگاه کم اهمیت تری دارد؟ دو دلیل وجود دارد:

مربی گری گرایش به افراد دارد تا گروه ها، که این امر این روش را از دیگر روش های آموزش و بهسازی مجزا می‌سازد.

لانکو و فلدمن^[۵۹] (۲۰۰۵) اذعان داشتند که پیشرفت و بهسازی در عملکرد سازمانی تنها زمانی رخ می‌دهد که تعداد کثیری از کارکنان مربی گری را دریافت کرده باشند.

رسیدگی به مشکلات محیط کار: در گذشته اعتقاد بر این بود که مربی گری در درجه اول، به ‌عنوان ابزاری جهت مقابله با مجریانی که انتظارات را برآوده نمی کردند، استفاده می شود. در نتیجه این تفکر وجود داشت که حتماً بایستی مشکلی وجود داشته باشد، در غیر این صورت به مربی نیاز نخواهد بود. هنوز هم این مکانیسم وجود دارد که مربی گری یک مکانیسم حل مسأله است.

ارتقای تعهد شغلی و مشارکت کارکنان: کارکنانی که مربی گری را دریافت می‌کنند، اغلب رهبران ارشد موفقی هستند که با چالش های کاری به مثابه یک پیامد سازمانی یا تغییرات صنعتی برخورد می‌کنند. بسیاری از متخصصان قبول دارند که داشتن یک برنامه جهت سرمایه گذاری بر نقاط قوت مدیران بسیار مؤثرتر از تمرکز کردن بر روی نقاط ضعف و کاستی های آن هاست (انجمن مدیریتی آمریکا، ۲۰۰۸) .

جبران کمبود استعدادها: زمانی که سازمان ها از کمبودهای مهارتی قابل توجهی رنج می‌برند، بجای آنکه هزینه های قابل توجهی را صرف استخدام افراد خارج از سازمان کنند می‌توانند از مربی گری به منظور ارتقای مهارت های کارکنان فعلی سازمان بهره گیرند (رنارد ،۲۰۰۵)

فعالیت های آموزش و توسعه منابع انسانی: یکی از دلایل بروز مربی گری در سازمان ها در راستای حمایت از فعالیت های آموزش و توسعه منابع انسانی است. چرا که سازمان ها از این روش در جهت بهبود عملکرد مدیران، کارکنان و مشکلات سازمان استفاده می‌کنند.

سازمان یادگیرنده، مربی گری و یادگیری