(در زیر نمونه ای از سوال های مطرح شده در ۵ دبلیو ۱ اچ نشان داده شده است) :

■ در کجا اتفاق افتاد؟

■ در چه جاهای دیگری اتفاق افتاد؟

■ در آن موقع افراد کجا بودند؟

■ دیگر کجا…؟

■ دقیقا کجا؟

کجا

(where)

■ چه چیزی اتفاق افتاده است؟

■ علت های ممکن چه چیزهایی هستند؟

■ چه چیزهایی درگیراند؟

■ ما چه می‌توانیم بکنیم؟

■ چه منابعی در اختیار است؟

■ دیگران چه می‌کنند؟

■ بعد چه؟

■ دیگر چه؟

چه

(what)

■ چه کسی درگیر کار بوده یا هست؟

■ چه کسی مسئول آن است؟

■ چه کسی آن را انجام خواهد داد؟

■ چه کسی هزینه آن را می‌دهد؟

■ چه کسی نفع می‌برد؟

■ چه کسی می‌تواند کمک کند؟

■ متخصصان چه کسانی هستند؟

چه کسی

(who)

۵ دبلیو ۱ اچ

■ چه موقع اتفاق افتاد؟

■ اولین بار کی اتفاق افتاد؟

■ چه موقع کار تمام می شود؟

■ چه موقع شروع می شود؟

■ چه موقع خواهیم فهمید؟

چه موقع

(when)

■ چرا این موضوع اتفاق افتاد؟

■ شما فکر می کنید چرا اتفاق افتاد؟

■ چرا نمی توانیم آن را انجام دهیم؟

■ چرا دیگران این مشکل راندارند؟

چرا نه؟

چرا

(why)

■ چگونه اتفاق افتاد(اتفاق می افتد؟)

■ چگونه افراد از آن مطلع می‌شوند؟

■ چگونه آن را متوقف کنیم؟

■ چقدر؟

■چگونه کار می‌کند؟

چگونه، چقدر

(how)

جدول ۲-۳ ( ۵ دبلیو ۱ اچ )

ایجاد بهبود مستمر با بهره گرفتن از رویکرد سیستمی تحت تاثیر این سه عامل است: مدیریت خط مشی، کنترل فرایند و سیستم های پرورش کارکنان.

۱٫مدیریت خط مشی گذاری شامل خط مشی گذاری ( بیان صریح اهداف و مقاصد سازمان )، تعیین اهداف و برنامه اجرایی است که گام سوم شامل مجموعه روش های دستیابی به اهداف و چگونگی کارکرد کایزن می‌باشد، ‌بنابرین‏ با بهره گرفتن از نقاط کنترل، نتایج به دست آمده با اهداف اولیه مقایسه شده و مواردی که با هدف های تعیین شده مغایرت داشته باشد به عنوان مشکل جدید ثبت می شود تا در چرخه مدیریت خط مشی رسیدگی شود ( همان منبع: ۳۸ ).

۲٫کنترل فرایند شامل تحلیل فرایند طراحی و قابلیت،کارایی، حدود و کنترل است.

۳٫پرورش نیروی انسانی شامل آموزش، انگیزش، نظام پیشنهادات، نظام آراستگی ( ۵ اس^[۳۱] ) و ‌گروه‌های کیفیت است ( ۵ اس شامل : سازماندهی یا تشخیص(( Seiri ))، نظم و ترتیب (( Seiton))، پاکیزه سازی یا تمیز ((Seiso))، استانداردسازی یا تنظیم((Seiketsu)) و انظباط یا تنظیم ((Shitsuke)) است ).

در روش سیستمی تأکید بیشتر به مباحث کلان در بخش های ساختاری و سازماندهی و اجرای کایزن می‌باشد ولی در روش کارگاهی که پایه و اساس آن چرخه CAPD ^[۳۲]می‌باشد بیشتر بر روی مباحث عملیاتی تأکید دارد.

توضیح کوتاه درباره نمودارهای ۱، ۲ و ۳:

نمودار پارتو (۱): بر اساس اصلی که ویلفرد پارتو اقتصاددان ایتالیایی بیان کرد حدود ۸۰ در صد نتایج از ۲۰ درصد علل ناشی می شود ( البته این، یک قانون اثبات شده علمی نیست). نمودار پارتو نموداری است برای نشان دادن و دسته بندی اطلاعات، تا معلوم شود چه علت هایی در شکل گیری معلول بیشترین نقش را دارند. این نمودار یک توزیع فراوانی برای داده های وصفی که بر اساس گروه دسته بندی شده اند می‌باشد. تحلیلگر به کمک این نمودار می‌تواند به راحتی گونه های مختلفی از نقص ها که بیشتر از بقیه مشاهده می‌شوند را شناسایی نماید.

نمودار کنترل(۲): در مبحث کنترل کیفیت آماری، نمودارهای کنترل از اهمیت ویژه ای برخوردارند و به نوعی بخش اصلی فرایند کنترل کیفت را به خود اختصاص می‌دهند. برخی از کاربردهای نمودارهای کنترل ‌به این شرح اند: تخمین پارامترهای یک فرایند و استفاده از آن برای تعیین کارایی فرایند، تهیه اطلاعات مفید جهت بهبود فرایند. ( معمولا اگر تمام نقاط بین حدود کنترل باشد فرایند، تحت کنترل است در غیر اینصورت باید عملیات اصلاحی روی فرایند ایجاد گردد، اگر حتی تمام نقاط در داخل حدود کنترل بوده ولی به طور سیستماتیک باشند آنگاه فرایند خارج از کنترل است. ‌بنابرین‏ در یک فرایند تحت کنترل باید روند نقاط بر روی نمودار کنترل به صورت تصادفی باشد ).

نمودار علت و معلول(۳): نمودار علت و معلول یا استخوان ماهی برای بررسی مشکلات در فرایند ها مفید می‌باشد. این نمودار شبیه یک ماهی است که مشخصه‌ های کیفی در سر ماهی قرار گرفته و علت ها، استخوان های ماهی هستند.

۲-۳-۳-۲-۲ روش کارگاهی(گمبا)^[۳۳]:

در زبان ژاپنی، گمبا به معنای محل واقعی و جایی است که عملیات اصلی سازمان در آن انجام می شود و مفهومی از بهبود مستمر است که جهت ارتقای فرآیندها و کاهش تلفات طراحی شده است. در این روش به منظور شناسایی مشکلات و تهیه راه حل های عملیاتی آن، ابتدا یک فهرست بازبینی از اقلام مهم مانند موجودی انبار، کالای نیمه ساخته، زمان تحویل و حمل کالا و غیره تهیه می شود، با این کار نقاط حساس کاری شناسایی و برای هر یک از عوامل مهم راهکارهای اصولی تعیین می‌گردد. برای تحقق بهبود تدریجی در سازمان ها باید سه اقدام اساسی زیر صورت گیرد ( لیکر^[۳۴]، ۲۰۰۴ ):

۱٫کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (muda ) باید حذف شوند.

۲٫فعالیت هایی که به نحوی در جای دیگری به صورت موازی انجام می‌شوند ( muri ) باید با یکدیگر تلفیق شوند.

۳٫آن دسته از فعالیت هایی که به شکلی برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند ( mura ) به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

تایی چی اوهنو^[۳۵] ( ۱۹۸۸ )، معاون شرکت تویوتا موتور، که بعدها به نظریه پرداز تئوری تفکر ناب تبدیل شد، مودا را به هفت دسته تقسیم می‌کند:

۱٫مودای تولید بیش از نیاز بازار: این نوع مودا زمانی ظاهر می شود که کالاهایی بیش از نیاز مشتریان تولید شوند که بدترین نوع موداست زیرا سبب ایجاد دیگر موداها از جمله مودای موجودی می شود.

۲٫مودای انتظار و تأخیر: به دلیل نگهداری ضعیف ممکن است تجهیزات تولیدی دچار اشکال شده و باعث تأخیر در تولید گردند.

۳٫مودای حمل و نقل: هر زمان که محصولی انتقال داده می شود در معرض خطراتی چون آسیب خوردگی، مفقود شدن یا ضایع شدن است، از طرفی این هزینه انتقال کاملا بدون ارزش افزوده است، انتقال هیچ گونه تغییری را در محصول ایجاد نمی کند تا انتظار رود مشتری از بابت آن وجهی پرداخت کند.

۴٫مودای حرکت های اضافی: این مودا به تولید کننده، کارگر و تجهیزات مربوط می شود و شامل دارایی های ثابت و یا هزینه های متحمل شده در طول تولید نیز می شود.

۵٫مودای انبارش ( موجودی ): هر گونه موجودی اعم از مواد خام، کار در جریان و محصولات تکمیل شده منعکس کننده منابعی است که تاکنون هیچ گونه منفعتی برای مشتریان یا تولید کننده نداشته است، تمامی این موجودی ها تا زمانی که ارزش ایجاد نکنند مودا هستند.